Dare to Lead:

Brave Work. Tough Conversations. Whole Hearts.

Brené Brown

Atrévete a liderar:

Trabajo valiente. Conversaciones difíciles. Corazones Completos.

NOTA PERSONAL:

La definición de VULNERABILIDAD de la RAE es: “Que puede ser herido o recibir lesión, física o moralmente.” 

Dare to Lead, ha sido el libro más vendido de la autora Brené Brown. Publicado en idioma inglés en el año 2018, permaneció en el ranking de los libros más vendidos del New York Times, por muchas semanas en el años subsiguientes.  Siempre esperé la versión en español, pero a la fecha de esta publicación, no  había sido publicada una versión en castellano. Decidí leer el libro en idioma inglés a finales de 2023 debido a que el libro permanecía inamovible en el ranking de los libros más vendidos. Tiene la particularidad de que la autora utiliza muchos modismos del idioma e incluso -crea sus propias palabras- para ilustrar conceptos; esta particularidad hace muy difícil traducir a otro idioma sin cambiar sus frases. Este resumen ha sido el más largo y complicado que he compilado hasta ahora y estoy seguro que debo seguirlo trabajando para ilustrar mejor las ideas de la autora.

Pidiendo disculpas públicas a la autora por cambiar muchas de sus expresiones, pero con el mero fin de utilizar este resumen como herramienta de aprendizaje, comparto al lector mi resumen.

El coraje de ser vulnerable no se trata de ganar o perder algo, se trata del coraje de exponerte cuando no se puede predecir o controlar el resultado. Independientemente de la complejidad de los conceptos, estudiar el liderazgo es más fácil que liderar. Mi propia definición de líder es de una persona que asume la responsabilidad de encontrar el potencial en las personas y los procesos, que además tiene el coraje de desarrollar ese potencial. Como nos enseñó Marco Aurelio: “Lo que se interpone en el camino se convierte en el camino”.

Aquí están los diez comportamientos y problemas culturales que los líderes identificaron como obstáculos en nuestro camino de liderar en organizaciones de todo el mundo:

1. Evitamos conversaciones difíciles, incluido dar comentarios honestos y productivos. Algunos líderes lo atribuyeron a falta de coraje, otros a falta de habilidades y, sorprendentemente, más de la mitad hablaban de una norma cultural, de “amable y educado” que se aprovecha como excusa para evitar conversaciones difíciles. Cualquiera sea la razón, hubo saturación de datos que la consecuencia es una falta de claridad, una disminución de la confianza y el compromiso, así como un aumento del comportamiento problemático, incluido el comportamiento pasivo-agresivo. Hablar a espaldas de la gente, comunicación generalizada por canales secundarios (o “la reunión después de la reunión”), los chismes y el “sí sucio” (cuando se dice que sí de frente y luego se retracta a la espalda).
2. En lugar de dedicar una cantidad razonable de tiempo reconociendo y abordando proactivamente los miedos y sentimientos que aparecen durante el cambio y la agitación, podemos pasar una cantidad excesiva de tiempo manejando comportamientos problemáticos.
3. Disminución de la confianza causada por la falta de conexión y empatía.
4. No hay suficientes personas que tomen riesgos inteligentes o creen y compartan ideas audaces para cumplir las demandas cambiantes y la insaciable necesidad de innovación. Cuando la gente tiene miedo de ser menospreciada o ridiculizada por intentar algo y fracasar, o incluso por proponer una idea nueva y radical, lo mejor que se puede esperar es el estatus quo y pensamiento de grupo.
5. Nos quedamos estancados y definidos por reveses, decepciones y fracasos, así que en lugar de gastar recursos garantizar que los consumidores, las partes interesadas o los procesos internos estén completos, estamos dedicando demasiado tiempo y energía a tranquilizar a los miembros del equipo que cuestionan su contribución y valor.
6. Demasiada vergüenza y culpa, poca responsabilidad y aprendizaje.
7. Las personas están optando por no participar en conversaciones vitales sobre diversidad e inclusión porque temen quedar mal. Tienen miedo a decir algo mal o estar equivocado. Elegir nuestra propia comodidad sobre conversaciones difíciles es el epítome del privilegio, corroe la confianza y nos aleja de logros significativos y un cambio duradero.
8. Cuando algo sale mal, los individuos y los equipos se apresuran a tomar decisiones ineficaces o soluciones insostenibles en lugar de limitarse a identificar y resolver problemas. Cuando arreglamos algo por el motivo equivocado, los mismos problemas siguen apareciendo. Es costoso y desmoralizador.
9. Los valores organizacionales son vagos y se evalúan en términos de aspiraciones más que de comportamientos reales que pueden ser enseñados, medidos y evaluados.
10. El perfeccionismo y el miedo impiden que las personas aprendan y crezcan.

Creo que la mayoría de nosotros podemos mirar esta lista y reconocer rápidamente no sólo los desafíos en nuestras organizaciones, sino también los propios.

El corazón del Liderazgo Audaz

1.    No se puede tener coraje sin ser vulnerable al exponerte sin poder controlar el resultado.

Discutir, conversar y comprometerte a ser vulnerable; permanecer curioso y generoso, solucionar problemas, tomar un descanso y retroceder cuando sea necesario, no temer y  escuchar con la misma pasión con la que queremos ser escuchados.

Nuestra investigación condujo a un hallazgo muy claro y muy esperanzador: el coraje es una colección de cuatro conjuntos de habilidades que pueden ser enseñados, observados y medidos. Los cuatro conjuntos de habilidades son:

• Exponerte con vulnerabilidad aun cuando no puedes controlar el resultado
• Vivir según tus valores
• Desarrollar confianza valiente
• Aprender a desarrollarte

Una vez que empecemos a construir habilidades de vulnerabilidad, podemos comenzar a desarrollar los otros conjuntos de habilidades.

2. La autoconciencia y el amor propio son importantes. Como somos es como lideramos.

El verdadero obstáculo subyacente para un liderazgo valiente es cómo respondemos a nuestros miedos. La verdadera barrera para atreverse es, el liderazgo es nuestra armadura: los pensamientos, emociones y comportamientos que utilizamos para protegernos cuando no estamos dispuestos o nos sintamos capaces de lidiar con los resultados que vienen de ser vulnerables

3. El coraje es contagioso.

Para escalar un liderazgo audaz y generar coraje en equipos y organizaciones, tenemos que crear una cultura en la que el trabajo valiente, las conversaciones difíciles y  cuidar el corazón de la gente sean la expectativa, ponernos la armadura no será necesario. Los líderes audaces deben cuidar y estar conectados con las personas que dirigen.

PARTE I

RUMBLING WITH VULNERABILITY

Sección 1:

Courage Is Contagious / EL CORAGE ES CONTAGIOSO

MITOS y VERDADES ACERCA DE LA VULNERABILIDAD

Ser atrevido, osado no significa decir “estoy dispuesto a arriesgarme al fracaso”. Ser atrevido, osado, valiente es decir: “Sé que eventualmente fracasaré y todavía estoy totalmente comprometido en avanzar”.Nunca he conocido a una persona valiente que no haya sentido decepción, fracaso e incluso angustia. La vulnerabilidad no es tratar de ganar o perder. Es tener el coraje de exponerte cuando no puedes controlar el resultado.  En nuestra investigación hemos preguntado a miles de personas que nos ayuden a describir la vulnerabilidad y las siguientes son algunas de las respuestas que hemos recibido: Me sentí vulnerable la primera cita después de mi divorcio; me sentí vulnerable al hablar sobre discriminación racial con mi equipo de trabajo; me sentí vulnerable al intentar quedar embarazada después de mi segunda pérdida; me sentí vulnerable al comenzar mi propio negocio; me sentí vulnerable al ver a mi hijo irse a la universidad; me sentí vulnerable al disculparme con un colega por cómo le hablé en una reunión; me sentí vulnerable al enviar a mi hijo a practicar con la orquesta sabiendo lo mucho que desea ser solista y sabiendo que hay muchas posibilidades de que no forme parte de la orquesta; me sentí vulnerable esperando que el médico vuelva a llamar, dar retroalimentación, recibir retroalimentación, ser despedido, despedir a alguien.

En todos nuestros datos no hay ni la más mínima evidencia empírica de que la vulnerabilidad sea debilidad. ¿Ser vulnerable es una experiencia fácil? No. ¿Pueden hacernos sentir ansiosos e inseguros? Sí. ¿Nos hacen querer auto protegernos? Siempre.

Cuando te expongas a la vulnerabilidad, no interiorices los comentarios hirientes y los acerques a ti releyéndolos o desimaginándolos, o  reflexionando sobre ellos, no juegues con ellos. Y hagas lo que hagas, no acerques el odio a tu corazón. Nadie capta mejor que C. S. Lewis las consecuencias de elegir ese nivel de autoprotección en lugar del amor: “Amar en absoluto es ser vulnerable. Ama cualquier cosa y tu corazón ciertamente se retorcerá y posiblemente se romperá. Si quieres asegurarte de conservarlo intacto, no debes entregar tu corazón a nadie, ni siquiera a un animal. Envuélvelo cuidadosamente redondeándolo con aficiones y pequeños lujos; evita todos los enredos; guárdalo en un lugar seguro en el ataúd de tu egoísmo. Pero en ese ataúd (seguro, oscuro, inmóvil, sin aire) todo cambiará. No se romperá.” 

Herramienta “THE SQUARE SQUAD”

Consigue una hoja de papel de una pulgada por una pulgada y escribe los nombres de las personas quienes pueden darte opiniones sobre ti. Tiene que ser pequeño porque te obliga a editar. Dóblalo y guárdalo en tu billetera. Luego tómate diez minutos para acercarte a esas personas (tu equipo) y compartir un poco de gratitud. Puedes hacerlo simple: “Tengo claro que opiniones me importan, la tuya es una de ellas”;  “Gracias por ser una de esas personas que suman a mi vida”. “Estoy agradecido de que tú seas honesto y real conmigo.”

Si necesitas una guía para elegir a las personas, este es el mejor consejo que tengo: Las personas en tu lista deben ser personas que te amen, no a pesar de tu vulnerabilidad e imperfecciones, sino por ellos.  Las personas en tu lista no deben ser personas que digan “sí a todo“. No se trata de un equipo de aduladores. Deberían ser personas que te respetan lo suficiente como para retumbar con la vulnerabilidad de decir: “Creo que perdiste tu integridad en esa situación, y necesitas limpiarla y disculparte. Estaré aquí para apoyarte”. O “¡Sí!, ese fue un gran revés, pero fuiste valiente y te ayudaré y te animaré cuando regreses a la arena“.

Los SEIS mitos de la vulnerabilidad:

He encontrado claramente seis mitos equivocados de la vulnerabilidad que persisten en amplias variables que incluyen género, edad, raza, país, capacidad y cultura.

Mito #1: La vulnerabilidad es una debilidad

 La vulnerabilidad es la emoción que experimentamos en tiempos de incertidumbre, riesgo y exposición emocional. No existe evidencia que la vulnerabilidad es una debilidad.

Mito #2: Yo no soy vulnerable

Hay dos opciones: tú puedes ser vulnerable, o la misma vulnerabilidad puede atropellarte. Puedes elegir ser dueño de tu vulnerabilidad y elegirla conscientemente, lo cual significa aprender a lidiar con esta emoción y comprender cómo impulsa tu pensamiento y comportamiento para que puedas mantenerte alineado con tus valores y vivir en integridad. La vulnerabilidad significa dejar que el miedo impulse nuestro pensamiento y comportamiento sin nuestra participación o incluso sin nuestra conciencia.  Madeleine L’Engle escirbió: “Cuando éramos niños, pensábamos que cuando fuésemos mayores ya no seríamos vulnerables. Pero para crecer debemos aprender a aceptar la vulnerabilidad”

Mito #3: Puedo hacerlo solo. No necesito a nadie

Crecer hasta la edad adulta como especie social, incluidos los humanos, no es volverse autónomo y solitario, es convertirte en alguien de quien los demás puedan depender. Lo sepamos o no, nuestro cerebro y nuestra biología han sido diseñados para favorecer este resultado.

Mito #4: Puedo descifrar la incertidumbre y el malestar que genera la vulnerabilidad con una fórmula.

Lamentablemente no existe una fórmula  o algoritmo que nos diga con seguridad cuando es seguro ser vulnerable

La buena noticia es que, si podemos desarrollar con éxito las cuatro habilidades para desarrollar el coraje (exponerte con vulnerabilidad aún cuando no puedes controlar el resultado, vivir según tus valores, generar confianza valiente y aprender a crecer), tendremos la capacidad para algo profundamente humano, invaluable para el liderazgo, e inalcanzable para las máquinas.

Mito #5: La confianza viene antes que la vulnerabilidad

¿Qué es primero el huevo o la gallina? ¿Qué viene antes la confianza o la vulnerabilidad?

A veces hacemos un ejercicio con grupos en el que les damos a las personas raíces de oraciones y ellos completan las respuestas en una nota. Un ejemplo: “crecí creyendo que la vulnerabilidad es: _____________________.

Nunca olvidaré un post-it que alguien compartió hace un par de años. Decía: “Crecí creyendo que la vulnerabilidad es: el primer paso a ser traicionado”. Estaba con un grupo de líderes y activistas comunitarios y pasamos una hora hablando de cómo a muchos de nosotros nos enseñaron que la vulnerabilidad es para tontos. Mientras algunos de nosotros nos criaron escuchando ese mensaje explícito alto y claro, y otros lo aprendieron a través de la observación silenciosa, el mensaje era lo mismo: “si eres lo suficientemente estúpido como para hacerle saber a alguien dónde eres tierno o qué te importa la mayoría, es sólo cuestión de tiempo antes de que alguien use eso para lastimarte.” Estas conversaciones siempre sacan a relucir el debate del huevo de gallina sobre la confianza y la vulnerabilidad.

¿Cómo sé si puedo confiar en alguien lo suficiente como para ser vulnerable?

Necesitamos confiar para ser vulnerables, y necesitamos ser vulnerables para generar confianza. Los participantes de la investigación describieron la confianza como un proceso de construcción lenta, iterativo (que se repite) y en capas que ocurre con el tiempo. Tanto el fomento de la confianza como retumbar con la vulnerabilidad implica riesgo. Eso es lo que hace que el coraje sea difícil y raro.

El primer lugar al que recurrí para ver qué había en la literatura existente acerca de crear confianza, fue la investigación de John Gottman, que se basa en 40 años de estudio de las relaciones matrimoniales. Para aquellos que no están familiarizados con el trabajo de Gottman sobre matrimonios, su investigación pudo predecir el resultado de un divorcio con un 90% de precisión basándose en las respuestas a una serie de preguntas. Su equipo buscó lo que él llamó los Cuatro Jinetes del Apocalipsis: 1) Crítica; 2) Actitud defensiva; 3) Evasión y 4) Desprecio; siendo el desprecio lo más condenatorio en una pareja romántica.

Lo que he descubierto a través de la investigación es que la confianza se construye en momentos muy pequeños, a los que yo llamo “puerta corrediza“. En cualquier interacción, existe la posibilidad de conectar con tu pareja o alejarte de tu pareja. Uno de esos momentos no es tan importante, pero si siempre eliges dar la espalda, entonces la confianza se erosiona en una relación, muy gradualmente, muy lentamente. La confianza es la acumulación y superposición de pequeños momentos y relaciones recíprocas. Vulnerabilidad en el tiempo. La confianza y la vulnerabilidad crecen juntas, y traicionar a una es destruir a ambas.

Mito #6: La vulnerabilidad es revelar cosas.

Es un caso grave de locura de hoy en día que asumamos que 2 + 2 = 57. Todos conocemos gente (y todos hemos sido esa gente) que suman un par de cosas que creemos que entendemos y llegamos a una conclusión clara, interesante y totalmente falsa.

Presta atención a los siguientes dos conceptos aparentemente contradictorios:

1. No soy partidario de compartir en exceso, de la divulgación indiscriminada como herramienta de liderazgo ni de ser vulnerable solo por ser vulnerable.
2. No hay liderazgo audaz sin vulnerabilidad.

Ambas son declaraciones verdaderas. He conocido personas muy eficientes en crear un ambiente vulnerable, que no revelan mucha información, y también he conocido personas muy poco eficientes en crear ambientes vulnerables que revelan demasiada información.

Un ejercicio muy recomendado es cuando el líder genera un ambiente propicio para poder compartir preguntas y respuestas, y crea lo que llamamos un “contenedor seguro” al preguntarle al equipo lo que necesitan para sentirse abiertos y seguros en la conversación. Esta es una de las prácticas más fáciles de implementar y el retorno de la inversión es enorme en términos de generación de confianza y mejora de la calidad de la retroalimentación y conversación; sin embargo, rara vez veo que los líderes de equipos, proyectos o grupos se tomen ese tiempo.

Google realizó un estudio que le llevó 5 años, acerca de equipos altamente productivos, le llamó “El Proyecto Aristóteles”, encontró que la seguridad psicológica del equipo, que los miembros se sintieran seguros para correr riesgos y ser vulnerables unos frente a otros —fue la clave, y la dinámica más importante que encontraron de cinco dinámicas que distinguen a los equipos exitosos de los que no lo son.

Para crear seguridad psicológica, busca comentarios de otras personas, admite un error o propón una idea posiblemente descabellada. La mayoría de la gente siente la necesidad de “gestionar” riesgo interpersonal para conservar una buena imagen, especialmente en el trabajo, y especialmente en presencia de quienes evalúan formalmente. Esta necesidad es instrumental (las promociones y recompensas pueden depender de las impresiones sostenidas por los jefes y otras personas) y socioemocionales (simplemente preferimos la aprobación a la desaprobación).

La seguridad psicológica, no implica una situación acogedora en la que las personas sean necesariamente amigas cercanas. Tampoco sugiere una ausencia de presiones o problemas.

Los comportamientos que las personas necesitan de su equipo o grupo casi siempre incluyen: escuchar, mantener la curiosidad, ser honesto y mantener la confianza. Atrévete a liderar invirtiendo veinte minutos para crear seguridad psicológica cuando necesitas “retumbar”. Haz explícita tu intención de crear seguridad y obtener la ayuda de tu equipo sobre cómo hacerlo efectivamente. Lo que realmente aprecio de este enfoque es una de mis herramientas de discusión favoritas: “¿Qué debiera significar mi apoyo? No sólo ofrece la oportunidad de lograr claridad y preparar al equipo para el éxito, pidiendo a las personas ejemplos específicos de cómo se ven las conductas de apoyo (y de como no se ven) también las mantiene responsables de pedir lo que necesitan. Cuando plantees esta pregunta y la pongas en práctica, espera ver personas luchando por encontrar ejemplos de comportamientos de apoyo.

El lider no debiera de sobre-revelar información para tratar de generar mayor conexión y vulnerabilidad. No existe la falsa-vulnerabilidad. La falsa-vulnerabilidad puede parecer como si un líder nos dijera que podemos hacer preguntas, pero no tomarse el tiempo para crear la seguridad psicológica para que todos sientan el deseo de compartir, o no ofrecer una pausa en la conversación para que otros quieran y puedan hablar. Este líder no debe eludir la responsabilidad de atender los miedos y preocupaciones del equipo exagerando sus revelaciones o tratando de buscar simpatía con declaraciones como “Yo también me estoy desmoronando”. “No sé qué hacer tampoco”. “Yo no soy el enemigo aquí”. Básicamente, esta transmitiendo un mensaje de: “ por favor, sientan lástima por mí y no me hagan responsable de este momento difícil” porque yo también tengo miedo”.

La falsa vulnerabilidad no sólo es ineficaz, sino que genera desconfianza. No hay manera más rápida de enojar a la gente que tratar de manipularlos con vulnerabilidad. La vulnerabilidad no es una herramienta de marketing personal. Revelar demasiada información no debe ser una estrategia. Tratar de crear un ambiente vulnerable consiste en inclinarse hacia las situaciones que nos rodean para escuchar y entender mejor, en lugar de alejarse de ellas, haciéndonos sentir inseguros, en riesgo o emocionalmente expuestos.

Siempre debemos tener clara nuestra verdadera intención, comprender los límites de la vulnerabilidad en el contexto de los roles y las relaciones, y establecer límites. Establecer límites es dejar claro qué está bien y qué no, y por qué.

Vulnerabilidad sin límites no es vulnerabilidad. Es confesión, manipulación, desesperación o shock y asombro, pero no es vulnerabilidad.

Cuando leas estas enseñanzas acerca de la vulnerabilidad y si luego quieres correr emocionado para volverte más vulnerable, y revelar todo sin medida, seguramente mal interpretaste el concepto. Si, por el contrario, meditas y declaras: “Está bien. Creo que lo entiendo y voy a intentar el gran reto de vulnerabilidad, esta difícil pero lo voy a intentar”, estoy bastante seguro de que entiendes lo que implica.

Trata de seguir el sabio consejo de Stephen Covey de “pelar la cebolla”, es decir busca primero comprender, luego ser comprendido. Recuerda la vulnerabilidad sin limites no es vulnerabilidad. Puede ser miedo o ansiedad. Tenemos que tener claro por qué estamos compartiendo algo e, igualmente importante, con quién. ¿Cuáles son sus roles? ¿Cuál es nuestro papel? ¿Esto es compartir? ¿productivo y apropiado?”

Hay información que solamente debieras revelara a tu jefe, a un lider, a un mentor o a un psicológo. La vulnerabilidad no es una herramienta para buscar simpatía.

Compartir solo por compartir sin comprender su rol, reconocer sus límites profesionales y tener claras sus intenciones y expectativas (especialmente aquellas que pasan desapercibidas) es simplemente purgar o desahogar chismes o un millón de otras cosas que a menudo son impulsadas por necesidades ocultas.

SENTIR EMOCIONES ES SER VULNERABLE

Sentir es ser vulnerable. Creer que la vulnerabilidad es debilidad es creer que los sentimientos son debilidad. Y, nos guste o no, somos seres emocionales.

Lo que la mayoría de nosotros no comprendemos, y lo que me llevó una década de investigación aprender, es que la vulnerabilidad es la cuna de las emociones y experiencias que anhelamos. La vulnerabilidad es el lugar de nacimiento del amor, la pertenencia y la alegría.

Sabemos que la vulnerabilidad es la piedra angular del desarrollo del coraje, pero a menudo no nos damos cuenta que sin vulnerabilidad no hay creatividad ni innovación. ¿Por qué? Porque no hay nada más incierto que el proceso creativo, y no hay absolutamente ninguna innovación sin fracaso. Muéstrame una cultura en la que la vulnerabilidad se enmarca como debilidad y te mostraré una cultura que fracasa al generar ideas frescas y nuevas perspectivas.

Sección 2:

UN LLAMADO A LA VALENTÍA PARA SERVIR A OTROS

La idea central de este capítulo trata que los líderes debiéramos invertir una cantidad razonable de tiempo solucionando temores y sentimientos que impiden la productividad de nuestra gente, la otra opción que tenemos es malgastar una cantidad irracional de tiempo tratando de liderar con comportamientos ineficientes e improductivos.

MUCHAS VECES SOMOS “DEMASIADO AMABLES” Y POCO CLAROS:

La claridad y transparencia son amables. La falta de claridad y de transparencia son crueles. Es cruel, decirle a nuestra gente “medias verdades” o información incompleta, simplemente para evitarles sentirse mal (o tratar de sentirnos mejor nosotros). No ser claros con un colega acerca de nuestras altas expectativas, y culparlos por no entregar lo que queremos es cruel.  Quejarnos de nuestra gente a sus espaldas en lugar de hablar con ellos es cruel.  ¿Por qué evitamos decir las cosas como son? ¿por evitarnos problemas? ¿por miedo? ¿por falta de coraje?

Para generar un ambiente de vulnerabilidad debiéramos ser capaces de hablar con ellos y tratar de cavar profundo para encontrar las limitaciones que nos impiden avanzar. Se trata de “pelar” una cebolla, capa por capa.  Desafortunadamente cada vez que lo intentemos encontraremos un patrón de comportamiento en el que en lugar de ser vulnerables, nos ponemos una armadura, que va en la siguiente secuencia:

1. No tengo lo necesario, no soy capaz.
2. Si soy honesto con ellos acerca de que lo estoy pasando, ellos van a pensar mal de mi o incluso pueden usarlo en mi contra.
3. No seré honesto con este tema, nadie más lo fue. ¿Por qué tengo que ser el primero?
4. No veo que mis compañeros sean honestos con lo que les asusta y ellos si tienen muchos problemas.
5. La verdad son sus problemas y falencias lo que me hace actuar de esa manera. Es su culpa, y ellos están tratando de buscar culpables.
6. De hecho, ahora que lo pienso, yo soy mejor que todos estos.

La gente cree que es un largo camino desde “No tengo lo necesario, no soy capaz” hasta “soy mejor que todos estos”, pero la verdad es la consecuencia de quedarse quieto, en el mismo lugar, con miedo, vistiendo su coraza de armadura.

BUSCADORES DE TESOROS:

“La cueva que temes entrar tiene el tesoro que buscas” Joseph Campbells.

Atrévete a entrar a esa oscura cueva en búsqueda del tesoro que necesitas.

Te enfrentas a tus miedos para encontrar el poder y la sabiduría para servir a los demás.

¿Cuál es el tesoro que busco? Menos miedo, menos ansiedad. Menos sensación de soledad. Más trabajo en equipo hacia metas que nos entusiasmen a todos.

¿Cuál es la cueva en la que temo entrar? Tengo miedo de admitir que no sé cómo hacer algunas de las cosas que creo que todos los “verdaderos líderes” saben hacer.  No quiero compartir que cuando siento miedo tomo malas decisiones, y últimamente me he sentido estancado y asustado, cansado y solo.

ALGUNAS RECOMENDACIONES:

• ¿DARNOS UN PERMISO? escribir en post-its una cosa que nos demos permiso para compartir, pedir o sentir: Escuchar con pasión; pedir un break si lo necesitamos; investigar más acerca del tema antes de dar mi opinión del tema.
• TIEMPO FUERA CUANDO SE PONGAN FEAS LAS COSAS. Diez minutos para caminar, recuperar aliento. “Necesito tiempo para pensar en lo que estoy escuchando”, “podemos tomarnos una hora y regresar después de almuerzo”
• FE VALIENTE (basado en la Paradoja de Stockdale):Nunca debes confundir la fe en que al final saldrás adelante, con la disciplina que necesitas para enfrentar los hechos más brutales de tu realidad actual, sean cuales sean. Asumir la responsabilidad de soñar pero también de aterrizar esos sueños, verificándolos con la realidad de los hechos.

EN CONCLUSIÓN:

Si nos encontramos abordando los mismos comportamientos problemáticos una y otra vez, es posible que tengamos que profundizar en los pensamientos y sentimientos que impulsan esos comportamientos.

Debemos encontrar el coraje para sentir curiosidad y posiblemente sacar a la superficie emociones y experiencias emocionales que las personas no pueden articular o que podrían estar sucediendo fuera de su conciencia.   Debemos profundizar. Y una vez que empezamos, tenemos que dejar largas pausas y silencios. La conversación puede ser difícil pero la gente necesita espacios en blanco para pensar. Aunque las primeras quince veces te resulte incómodo, pero cuando empiezan a hablar (lo cual en algún momento harán) hay que escucharlos. Escuchar de verdad. No tratar de encontrar la respuesta mientras hablan. Si tienes una gran idea, aguántala. Evita mover la cabeza para indicarle de forma inconsciente que vaya terminando. Mantén mucho espacio en la conversación.  Y cuando enfrentemos un problema, recuerda, se vale estar enojados, tristes, sorprendidos, eufóricos, pero es importante establecer ciertos límites:

• Puede que esta sea una conversación difícil. Se vale estar enojado, pero no se vale gritar.
• Puede que estemos cansados y estresados. Sentirse frustrado está bien. Interrumpir a la gente y poner los ojos en blanco no está bien.
• La emoción está bien. Los comentarios pasivo-agresivos y las humillaciones no están bien

Recuerda: Las emociones de otras personas no son nuestro trabajo. O podemos servir a la gente y tratar de controlar sus sentimientos. El liderazgo audaz se trata, en última instancia, de servir a otras personas, no a nosotros mismos. Por eso elegimos ser valientes.

Sección 3:

THE ARMORY/LA ARMERÍA/El ARSENAL

“En el pasado, los trabajos tenían que ver con la fuerza física, ahora tienen que ver con el pensamiento, pero en el futuro serán sobre el corazón y las emociones”.

Minouche Shafik, Director de London School of Economics

Definitivamente hay algunas empresas que abrazan el corazón de todo corazón, pero lo que observo a menudo es que muchas culturas organizacionales y líderes todavía tienen el mito de que si separamos el corazón (vulnerabilidad y otras emociones) de nuestro trabajo, seremos más productivos, eficientes y más fáciles de administrar, o al menos, seremos menos desordenados y menos… humanos.  Estas creencias nos llevan a construir consciente o inconscientemente culturas que requieren y recompensan tener armaduras para proteger.

El ego es un conspirador ansioso y dispuesto cuando se trata de encerrar el corazón. Pienso en mi ego como mi salvavidas interior.  Es esa voz en mi cabeza que impulsa a fingir, actuar, agradar y perfeccionar.  Al ego le encantan las estrellas doradas y anhela la aceptación y la aprobación.  No tiene ningún interés en la sinceridad, solo en la autoprotección y la admiración. Nuestro ego hará casi cualquier cosa para evitar o minimizar la incomodidad asociada con sentirse vulnerable o incluso ser curioso, porque es demasiado arriesgado.  ¿Qué pensará la gente? ¿Qué pasa si muestro algo desagradable o incómodo sobre mí mismo? Si bien el ego es poderoso y exigente, es solo una pequeña parte de lo que somos. El corazón es gigante en comparación, y su sabiduría libre y sincera puede ahogar la pequeñez de la necesidad de ser querido. La mayor amenaza para nuestro ego y nuestra autoestima es la vergüenza. La vergüenza es el sentimiento que nos invade y nos hace sentir tan defectuosos que nos cuestionamos si somos dignos de amor, pertenencia y conexión. Es una experiencia tan poderosa y tan potencialmente debilitante que se puede superar solo con empatía.

Hay algunas cosas que las computadoras y los algoritmos hacen mejor que nosotros por las sencillas razones de la potencia de cálculo, y el hecho que las máquinas no tienen ego. No necesitan tener razón para proteger su autoestima, por lo que no defienden, ni racionalizan, simplemente recalculan y recalibran en un instante. La noticia esperanzadora es que hay algunas tareas que los humanos siempre podrán hacer mejor que las máquinas si estamos dispuestos a quitarnos la armadura y aprovechar nuestro activo más grande y único: el corazón humano. Aquellos de nosotros que estamos dispuestos a trabajar con  nuestra vulnerabilidad, vivir de acuerdo con nuestros valores, generar confianza y aprender a reiniciarnos no nos veremos amenazados por el ascenso de las computadoras, porque seremos parte del ascenso de lideres audaces.

LA ARMERÍA / ARSENAL DE LA VULNERABILIDAD

“De niños encontramos formas de protegernos de la vulnerabilidad, de ser heridos, disminuidos y decepcionados. Nos pusimos una armadura; usamos nuestros pensamientos, emociones y comportamientos como armas, aprendimos a esconder y desaparecer.  Ahora como adultos, nos damos cuenta de que para vivir con coraje, propósito y conexión, para ser la persona que anhelamos ser, debemos volver a ser vulnerables. Debemos quitarnos la armadura, dejar las armas, presentarnos y dejarnos ver”.

A continuación se presentan 16 ejemplos de liderazgo blindado que surgieron de nuestra investigación, junto con la propuesta de solución de cómo actúan los líderes audaces. Las 3 primeras: el perfeccionismo, el miedo a dar buenas noticias para que la gente no se “confíe” y el adormecimiento, fueron las principales formas de armadura en la investigación original (Daring Greatly), y también se incluyeron en esta lista los 13 restantes, surgieron como las normas de autoprotección más comunes.

1. LIDERAZGO BLINDADO LA ARMADURA QUE IMPULSA EL PERFECCIONISMO Y FOMENTA EL MIEDO AL FRACASO

Que NO es el perfeccionismo:

• El perfeccionismo no es lo mismo que luchar por la excelencia. No tiene que ver con el logro y crecimiento saludables. El perfeccionismo es un movimiento defensivo.
• El perfeccionismo es un escudo de 20 toneladas que cargamos a todas partes, pensando que nos protegerá, cuando en realidad es lo que realmente nos impide ser vistos.
• El perfeccionismo no es superación personal. El perfeccionismo es, en esencia, tratar de ganar aprobación. La mayoría de los perfeccionistas crecieron siendo elogiados por sus logros y desempeño (calificaciones, modales, seguimiento de reglas, agradar a la gente, apariencia, deportes). En algún momento del camino, adoptaron este peligroso y debilitante sistema de creencias: soy lo que logro y lo bien que lo logro.
• El esfuerzo saludable se centra en uno mismo: ¿cómo puedo mejorar? El perfeccionismo se centra en los demás: ¿Qué pensará la gente?
• El perfeccionismo NO es la clave del éxito, de hecho, las investigaciones muestran que el perfeccionismo obstaculiza el logro. El perfeccionismo se correlaciona con la depresión, la ansiedad, la adicción y la parálisis de la vida, o las oportunidades pérdidas de la vida. El miedo a fracasar, a equivocarse a no cumplir con las expectativas de la gente nos mantiene lejos del crecimiento saludable.
• Por último, el perfeccionismo no es una forma de evitar la vergüenza. El perfeccionismo es una función de la vergüenza.

Como defino el perfeccionismo:

• El perfeccionismo es un sistema de creencias que es autodestructivo y adictivo que alimenta este pensamiento primario: si me veo perfecto y hago todo a la perfección, puedo evitar o minimizar los dolorosos sentimientos de culpa, juicio y vergüenza.
• El perfeccionismo es autodestructivo simplemente porque la perfección no existe. Es una meta inalcanzable. El perfeccionismo tiene más que ver con la percepción que con la motivación interna, y no hay forma de controlar la percepción, no importa cuánto tiempo y energía pasemos intentándolo.
• El perfeccionismo es adictivo, porque cuando invariablemente experimentamos vergüenza, juicio, culpa, a menudo creemos que es porque no fuimos lo suficientemente perfectos. En lugar de cuestionar la lógica defectuosa del perfeccionismo, nos atrincheramos aún más en nuestra búsqueda de vernos y hacer todo bien.
• El perfeccionismo en realidad nos hace sentir vergüenza, juicio y culpa, lo que luego conduce a aún más vergüenza y autoculpa: es mi culpa, me siento así porque no soy lo suficientemente bueno.

     SOLUCION DE LIDERAZGO AUDAZ ANTE EL PERFECCIONISMO: MODELAR Y FOMENTAR EL ESFUERZO SALUDABLE, LA EMPATÍA Y LA AUTOCOMPASIÓN

Tener conversaciones sobre el problema del perfeccionismo dentro de los equipos confiados y valientes pueden ser curativas y poderosas.  Debemos diferenciar el perfeccionismo de la lucha saludable por la excelencia.

2. LIDERAZGO BLINDADO LA ARMADURA QUE DESPERDICIA LA OPORTUNIDADES DE CELEBRAR Y DAR RECONOCIMIENTO

Dudamos en celebrar las victorias, por dos razones principales. La primera es que tenemos miedo de que si celebramos con nuestro equipo, o tenemos un momento en el que simplemente respiramos, estamos invitados al desastre y algo saldrá mal. “No podemos celebrar porque no sabemos si nos va a salir bien”. La segunda forma es retener el reconocimiento. No queremos que nuestros empleados se emocionen demasiado porque todavía hay mucho trabajo por hacer.  No queremos que levanten el pie del acelerador, que se vuelvan complacientes, así es que no celebramos los logros. Creemos que algún día lo haremos, pero estos mismos factores persisten en la estela de la alegría.  Es un error de costos.

SOLUCIÓN DE LIDERAZGO AUDAZ: PRACTICAR LA GRATITUD Y CELEBRAR LAS VICTORIAS

No es una “actitud de gratitud”, es una práctica real.  Llevan un diario, o toman nota de lo que están agradecidos en sus teléfonos, o lo comparten con los miembros de la familia.

3. LIDERAZGO BLINDADO, LA ARMADURA DE BUSCAR ANESTESIARNOS CUANDO TENEMOS STRESS, ANSIEDAD.

Para muchos de nosotros, la primera respuesta a la vulnerabilidad y la incomodidad de sus puntas afiladas es hacer que desaparezca. Lo hacemos adormeciendo y aliviando el dolor con lo que proporcione el alivio más rápido, incluyendo el alcohol, las drogas, la comida, el sexo, las relaciones, el dinero, el trabajo, el juego, mantenernos ocupados, las aventuras, el caos, las compras, la planificación, el perfeccionismo, el cambio constante e internet. Todos lo hacemos, y cuando recurrimos crónica y compulsivamente a estos agentes adormecedores, es adicción no solo alivio.  Estadísticamente toda persona que lee este libro tiene una adicción. Recientemente trabajé en el programa de AA y pude constatar que todos sus slogans son absolutamente ciertos:

“Estás tan enfermo como tus secretos”

“Hazlo fácil”.

“Un día a la vez”.

“Vive y deja vivir”.

“Se fiel a ti mismo”

“HALT: Don´t get too hungry, angry, lonely or tired”, que podría traducirse como: “ALTO/HESC: No te sientas demasiado hambriento, enojado, solo o cansado”.

“Déjalo ir y déjalo a Dios”.

     RESPUESTA DEL LIDERAZGO AUDAZ:  ESTABLECE LÍMITES Y BUSCA PAZ VERDADERA

Nuestra investigación muestra que los participantes nombraron la vulnerabilidad, el resentimiento y la ansiedad como los principales impulsores del adormecimiento (buscar anestesiarnos), y el resentimiento casi siempre está relacionado con la falta de límites.  Al final, la cura para el adormecimiento es desarrollar herramientas, hábitos y prácticas que te permitan renovar tu espíritu.

4. LIDERAZGO BLINDADO, LA ARMADURA DE APLASTAR O SER APLASTADO

Ganador o perdedor; sobrevivir o morir; matar o morir; fuerte o débil; líderes o seguidores; éxito o fracaso; aplastar o ser aplastado.  ¿Te suena familiar?

     RESPUESTA DEL LIDERAZGO AUDAZ: BUSCAR INTEGRACIÓN: ESPALDA FUERTE, FRENTE SUAVE, CORAZÓN SALVAJE

¿Qué es éxito para usted?

Lo opuesto a vivir en un mundo de falsos binarios es practicar la integración, el acto de reunir todas las partes de nosotros mismos. Todos somos fuertes y débiles a veces, temerosos y valientes, con agallas y con gracia.

5. LIDERAZGO BLINDADO: LA ARMADURA DE QUERER SABERLO TODO Y TENER RAZÓN

Tener que ser el “conocedor” o tener siempre la razón es una armadura muy pesada. Es una actitud defensiva, es una postura y, lo peor de todo, es un gran impulsor de lo malo. También es muy común. Desafortunadamente la necesidad de saberlo todo es bastante miserable para los que dicen saberlo todo y para todos los que lo rodean. Conduce a la desconfianza, a las malas decisiones, a los estruendos innecesarios y a los conflictos improductivos.

     RESPUESTA DEL LIDERAZGO AUDAZ: SER UN APRENDIZ Y HACERLO BIEN

Hay tres estrategias que funcionan para transformar el conocimiento constante en un aprendizaje constante.  Primero, póngale un nombre al problema, haga las preguntas correctas. Segundo, desarrolle aprendices curiosos. Tercero, reconozca y recompense las grandes preguntas y los ejemplos de “no lo sé, pero me gustaría averiguarlo” como comportamientos normales.

6. LIDERAZGO BLINDADO, LA ARMADURA DE ESCONDERSE DETRÁS DEL CINISMO

El cinismo y el sarcasmo son primos hermanos que pasan el rato en los asientos más baratos. Pero no los subestimes, a menudo dejan un rastro de sentimientos heridos, ira, confusión y resentimiento.

     RESPUESTA DEL LIDERAZGO AUDAZ: MODELAR LA CLARIDAD, LA BONDAD Y LA ESPERANZA

El antídoto contra el sarcasmo y el cinismo es triple: 1) Se claro y amable. 2) Practica el coraje de decir lo que quieres decir y decirlo bien.  El cinismo y el sarcasmo a menudo enmascaran la ira, el miedo, los sentimientos de ineptitud e incluso la desesperación. Son una forma segura de enviar una piedra con un ensayo emocional, y si no sale bien, lo convertimos en una broma y hacemos sentir a los otros como estúpidos por llegar a pensar que fue algo diferente.  3) Si lo que hay bajo el cinismo y el sarcasmo es la desesperación, el antídoto es cultivar la esperanza.  Recompensa la claridad, la amabilidad y la verdadera conversación, y enseña la esperanza.

7. LIDERAZGO BLINDADO. LA ARMADURA QUE UTILIZA LA CRÍTICA COMO AUTO-PROTECCIÓN

La discusión abierta y honesta, en la que todos se sienten libres de ofrecer sugerencias y contribuir, estimula la creatividad. Pero la innovación se ve obstaculizada por permitir la crítica que se da desde los “asientos baratos” de aquellos que no están dispuestos a bajar al escenario a actuar. Recurrimos a la “memoria histórica” y al “ejército invisible”.  A veces cuando una nueva idea llega a la mesa, la reacción instintiva es: “Así no es como lo hacemos aquí”, o “nunca lo hemos hecho de esa manera”.  Pero también podemos sacar al “ejército invisible”, respuestas como: “No queremos cambiar de rumbo”, o “No nos gusta la dirección que está tomando este proyecto”. La crítica a menudo surge del miedo o de sentimientos de indignidad. La crítica desplaza el foco de atención de nosotros hacia alguien o algo más. De repente nos sentimos más seguros y mejor que la otra persona.

     RESPUESTA DEL LIDERAZGO AUDAZ: HACER CONTRIBUCIONES Y TOMAR RIESGOS

Te pongo un ejemplo, en nuestra empresa no se te permite criticar sin ofrecer una alternativa de solución: si vas a derribar algo, tienes que ofrecer un plan específico sobre cómo hacerlo más fuerte y sustancial.

8. LIDERAZGO BLINDADO, LA ARMADURA QUE UTILIZA EL PODEREN EXCESO SOBRE LOS DEMÁS

Cuanto más alto estés, más probable es que tengas acceso a las reuniones de Junta Directiva o Comités Gerenciales, esas reuniones a puerta cerrada, espacios privados donde se discuten y toman las decisiones más importantes de la organización. La jerarquía puede funcionar, excepto cuando los que están en esas posiciones de liderazgo deciden oprimiendo a la mayoría y  beneficiando a la minoría.

     LA RESPUESTA DEL LIDERAZGO AUDAZ: USA EL PODER “CON”, EL PODER “PARA” Y EL PODER “INTERIOR”

El poder “con” tiene que ver con encontrar un terreno común CON OTRAS PERSONAS, para construir fuerza colectiva tomando en cuenta diferentes intereses. Requiere apoyo mutuo, solidaridad, colaboración, reconocimiento y respeto por las diferencias, el poder “con” multiplica los talentos, conocimiento y recursos individuales para lograr un mayor impacto.

El poder “para” se traduce en ayudar a todos los miembros de tu equipo para que puedan reconocer su propio potencial. Cada individuo tiene el poder de marcar la diferencia, nuevas habilidades, conocimientos, conciencia y confianza.

El poder “interior” es la capacidad de reconocer las diferencias y respetar a los demás, basada en una sólida autoestima y autoconocimiento. Cuando operamos desde un lugar de poder interno, nos sentimos cómodos desafiando suposiciones y creencias arraigadas, empujando contra el status quo y preguntándonos si no hay otras formas de lograr el mayor bien común.

9. LIDERAZGO BLINDADO, LA ARMADURA QUE BUSCA QUE TODO EL MUNDO CONOZCA SU VALOR

Cuando las personas no entienden dónde son fuertes y dónde aportan valor a la organización, tienden a apresurarse imprudentemente. Siempre quieren figurar, levantar la mano, dar su opinión, incluso donde no son fuertes o donde NO se les necesita. Desean demostrar que merecen un asiento en la mesa central.   Cuando no entendemos nuestro verdadero valor, a menudo exageramos nuestra importancia de maneras que no son útiles, y consciente o inconscientemente buscaremos la atención y la validación. Valoraremos más tener razón que estar en lo correcto.  Todo esto crea frenesí en lugar de cooperación.

     RESPUESTA DEL LIDERAZGO AUDAZ: CONOCE TU VALOR Y EL VALOR DE LOS DEMÁS

Una vez que entendemos nuestro valor, dejaremos de apresurarnos para “parecer que merecemos algo” y nos apoyaremos en nuestros verdaderos dones y talentos.

10. LIDERAZGO BLINDADO, LA ARMADURA QUE QUIERE LIDERAR EL CUMPLIMIENTO Y EL CONTROL

La armadura del miedo y del poder. Cuando venimos de este lugar, a menudo nos involucramos en dos compartimientos también blindados:

1. Creemos que el trabajo se trata de tareas pendientes, y pasamos nuestro tiempo asegurándonos de que las personas estén haciendo exactamente lo que queremos, como lo queremos, y luego les llamamos constantemente la atención cuando lo están haciendo mal. La armadura del cumplimiento y el control nos lleva a despojar el trabajo de sus matices, contexto y propósito más amplio, y luego lo empujamos hacia abajo para completar tareas; todo mientras usamos el miedo a “ser atrapados” como motivación. Esto no solo es ineficaz, sino que cierra la resolución creativa de problemas, el intercambio de ideas y la base de vulnerabilidad. También deja a las personas miserables, cuestionando sus habilidades e incluso desesperadas por irse. Cuanto menos entiendan las personas como su arduo trabajo agrega valor a objetivos más grandes, menos comprometidos estarán. Se convierte en una profecía autocumplida de fracaso y frustración.
2. Cuando operamos desde el cumplimiento y el control, también tenemos una tendencia a aferrarnos al poder y la autoridad, y a empujar solo la responsabilidad hacia abajo. Esto conduce a grandes problemas de alineación para las personas.

     RESPUESTA DEL LIDERAZGO AUDAZ: CULTIVANDO EL COMPROMISO Y COMPARTIR EL PROPÓSITO

Los líderes audaces, incluso en industrias altamente estructuradas y orientadas al cumplimiento, crean y comparten contexto y color. Se toman el tiempo de explicar el “por qué” detrás de las estrategias y cómo las tareas se vinculan con las prioridades en curso y el trabajo de la misión. Nosotros hemos implementado una lista de verificación de responsabilidad y éxito, TAEV (TASC): T– ¿Quién es el dueño de la TAREA? A– ¿Tienen la AUTORIDAD para rendir cuentas? E– ¿Están preparados y tienen los recursos para conseguir ÉXITO (tiempo, recursos, claridad)? CH– ¿Tenemos un check-list o  lista de verificación para lograr la tarea? Otra recomendación derivada de  la técnica de SCRUM, es que antes de asignar tareas, responsabilidades y entregables, hacer la pregunta: “¿Cómo se verá la tarea terminada?

11. LIDERAZGO BLINDADO, LA ARMADURA QUE UTILIZA EL MIEDO Y LA INCERTIDUMBRE COMO UN ARMA

A corto plazo, es relativamente fácil para los lideres culpar  y dar respuestas fáciles, prometer cosas sin pensarlo. Pero frente a problemas complejos o la incertidumbre, esa certeza es literalmente imposible de cumplir. 

     RESPUESTA DEL LIDERAZGO AUDAZ: RECONOCER, NOMBRAR Y NORMALIZAR EL MIEDO Y LA INCERTIDUMBRE COLECTIVA: “VAMOS A SALIR JUNTOS DE ESTO”

En medio de la incertidumbre y el miedo, los líderes toman la responsabilidad ética de reconocer la incertidumbre pero no avivarla, compartir información y no “inflarla” ni interpretar cosas que no son.  Los líderes audaces reconocen, nombran y normalizan la discordia y las diferencias, sin alimentar la división para beneficiarse de ella. 

12. LIDERAZGO BLINDADO: LA ARMADURA DE RECONOCER Y PREMIAR EL TRABAJO AGOTADOR COMO SÍMBOLO DE ESTATUS Y VINCULARLO A LA PRODUCTIVIDAD

Horas extras, jornadas largas, “aprovechar” tiempos de comida para reuniones, que la gente no duerma lo suficiente, todo esto puede ocasionar muchas enfermedades y baja productividad. 

     LA RESPUESTA DEL LIDERAZGO AUDAZ: MODELAR Y APOYAR EL DESCANSO, EL JUEGO Y LA RECUPERACIÓN

No celebre a las personas que trabajan durante el fin de semana; no celebre a las personas que se jactan de que estuvieron atadas a sus computadoras durante las vacaciones. En última instancia, es un comportamiento insostenible y tiene efectos secundarios peligrosos, como el “burnout”, el agotamiento, la depresión y la ansiedad, y también crea una cultura de competitividad adicta al trabajo que es perjudicial para todos. Como dice Stuart Brown: “Lo opuesto a jugar no es el trabajo, lo opuesto a jugar es la depresión”.

13. LIDERAZGO BLINDADO, LA ARMADURA QUE TOLERA LA DISCRIMINACIÓN, “ECHO CHAMBERS” (entorno donde una persona sólo busca información u opiniones que reflejan y refuerzan las suyas) UN CULTURA DE TRATAR DE “ENCAJAR”

El verdadero sentido de pertenencia (formar parte de un grupo), no requiere que cambies quién eres; requiere que seas quién eres. Cuando creamos una cultura de “tratar de encajar a la gente” que busque “la aprobación en el trabajo”, no solo estamos sofocando la individualidad, sino que estamos inhibiendo el sentido de verdadera pertenencia de las personas. Las personas quieren desesperadamente ser parte de algo y quieren experimentar una conexión profunda con los demás, pero no desean sacrificar su autenticidad, libertad o poder para hacerlo.

     RESPUESTA DEL LIDERAZGO AUDAZ: CULTIVAR UNA CULTURA DE PERTENENCIA, INCLUSIÓN Y DIVERSAS PERSPECTIVAS

Solo cuando se incluyen, respetan y valoran las diversas perspectivas podemos comenzar a obtener una imagen completa del mundo: a quién servimos, qué necesitan y como conocer con éxito a las personas donde están. Los líderes audaces luchan por la inclusión de todas las personas, opiniones y perspectivas porque eso nos hace a todos mejores y más fuertes.  Eso significa tener el coraje de reconocer nuestro propio privilegio y mantenernos abiertos a aprender sobre nuestros prejuicios y puntos ciegos.

Los líderes audaces trabajan para asegurarse de que las personas puedan ser ellas mismas y tener un sentido de pertenencia. Reconocen los logros, validan sus contribuciones, desarrollan sistemas que permitan a la gente conocer su valor y trabajar con otras personas.

14. LIDERAZGO BLINDADO. LA ARMADURA QUE COLECCIONA ESTRELLITAS DE BIEN PORTADO

Es normal querer ser reconocido por nuestros logros. Al inicio de nuestras carreras buscábamos coleccionar estrellas de reconocimiento.  Pero una vez que somos líderes no debiera ser la meta, ya que puede ser contra-producente.

     RESPUESTA DEL LIDERAZGO AUDAZ: DAR ESTRELLAS

Recompensar a los demás en lugar de buscar ser recompensado es la única manera de seguir creciendo dentro de una organización y de ejemplificar el liderazgo audaz.

15. LIDERAZGO BLINDADO: LA ARMADURA DE ZIGZAGUEAR Y EVITAR

Zigzaguear es una metáfora de la energía que gastamos tratando de esquivar las balas de la vulnerabilidad, ya sea el conflicto, la incomodidad, la confrontación o la posibilidad de ser avergonzados, lastimados o criticados.  Ejemplos son: hacer una llamada difícil, redactar un correo difícil, posponer las cosas, mentir, decir medias verdades, entre otras.

     RESPUESTA DEL LIDERAZGO AUDAZ: HABLAR CLARO Y TOMAR ACCIÓN

En los momentos que nos sintamos tentados a zigzaguear, necesitamos detenernos y respirar, traer claridad y conciencia a lo que estamos tratando de evitar, y luego ser vulnerables.

16. LIDERAZGO BLINDADO: LA ARMADURA DE LIDERAR DESDE EL DOLOR

Los comportamientos de “liderar desde el dolor” incluyen no sentir ningún valor por parte de nuestros seres queridos, por lo que duplicamos la apuesta por ser vistos como “importantes” en el trabajo, al atribuirnos el mérito de ideas que no son nuestras, permanecer en modo de comparación y siempre fingir “saber” en lugar de aprender. Identificar la fuente del dolor que impulsa la forma en que lideramos y cómo nos presentamos ante otras personas es importante, porque la única solución real es solucionar el fondo del problema.

     RESPUESTA DEL LIDERAZGO AUDAZ: LIDERAR DESDE EL CORAZÓN

La diferencia entre liderar desde el dolor y liderar desde el corazón no es lo que has experimentado o estás experimentando actualmente, es lo que haces con ese dolor y esa herida. Un liderazgo audaz es liderar desde el corazón, no desde el dolor.

QUITARNOS LA ARMADURA

Como nos ha enseñado nuestro trabajo en todo el mundo, el miedo a la vulnerabilidad y todo lo que conlleva quitarse la armadura -el miedo a ser juzgado o incomprendido, a cometer un error, a equivocarse y a experimentar vergüenza- es universal. ¿Cómo es posible que el miedo a quitarse la armadura sea universal? En todas partes son solo personas, personas, personas.  Si la vergüenza y la culpa son nuestro estilo de gestión, o si es una norma cultural generalizada, no podemos pedir a la gente que sea vulnerable o valiente. La vergüenza solo puede elevarse a un cierto nivel antes de que las personas tengan que blindarse y, a veces, retirarse para mantenerse a salvo.

Otro aprendizaje sobre la aplicabilidad universal de los hallazgos de liderazgo audaz provino de las personas que entrevistamos que lideran equipos globales. Hablaron de la importancia de tener conversaciones continuas difíciles y vulnerables sobre los diferentes mensajes y expectativas culturales que corroen la confianza y la seguridad psicológica en un equipo cuando no se identifican y se discuten abiertamente.

“La empatía no se trata de conectarse con una experiencia. Empatía es conectarse con las emociones que sustentan una experiencia.”

Sección 4:

PROFUNDIZANDO EN LA VERGÜENZA

Definición de vergüenza según la RAE:  Turbación del ánimo, que suele encender el color del rostro, ocasionada por alguna falta cometida, o por alguna acción deshonrosa y humillante, propia o ajena.

La vergüenza, puede acecharnos con el tiempo o inundarnos en un segundo, su poder para hacernos sentir que no somos dignos de conexión, pertenencia o incluso  de amor. Si nos apoyamos en la vulnerabilidad y resistimos el impulso de blindarnos, y eso nos lleva a sentirnos culpados, menospreciados, ignorados o alejados, la vergüenza puede darnos un golpe tan doloroso a nuestro sentido de autoestima que solo el miedo a ella puede hacernos huir del estruendo de la vulnerabilidad.

Vergüenza 101

Los pasos 1-2-3 de la vergüenza:

1. Todos sentimos vergüenza. La vergüenza es universal y una de las emociones humanas más primitivas que experimentamos. Las únicas personas que no experimentan vergüenza son aquellas que carecen de la capacidad de empatía y conexión humana. Esta es tu elección “confiesa que has experimentado vergüenza o admite que eres un sociópata.
2. Todos tenemos miedo de hablar de los que nos avergüenza. Solo la palabra es incómoda.
3. Cuanto menos hablamos de la vergüenza, más control tiene sobre nuestras vidas.

En primer lugar, la vergüenza es el miedo a la desconexión. Los seres humanos estamos física, emocional, cognitiva y espiritualmente programados para la conexión, el amor y la pertenencia. Es lo que da propósito y significado a nuestras vidas. La vergüenza es el miedo a que algo que hemos hecho o dejado de hacer, nos desconecte de otros. La definición de vergüenza que surgió de mi investigación es la siguiente: “la vergüenza es el sentimiento o la experiencia intensamente dolorosa de  sentirnos imperfectos y, por lo tanto, indignos de amor, pertenencia y conexión.”

La vergüenza impulsa dos creencias: “Nunca eres lo suficientemente bueno” y “¿Quién te crees que eres?”.

Justo cuando superas el susurro de “no eres lo suficientemente bueno” y reúnes el coraje para entrar en la arena, la vergüenza te golpea con un “Wow. ¡No tienes lo que se necesita para lograrlo! Buena suerte”.  Refugiarnos en nuestra pequeñez se convierte en la forma más seductora y fácil de mantenernos a salvo en medio de la presión de la vergüenza.  Pero, nos contorsionamos en la pequeñez, las cosas se rompen y nos asfixian.

Es muy probable que  la vergüenza conduzca a un comportamiento destructivo, hiriente, inmoral y de auto-engrandecimiento. ¿Por qué? Porque donde existe la vergüenza, la empatía casi siempre está ausente.  Eso es lo que hace que la vergüenza sea peligrosa. Lo opuesto a experimentar vergüenza es experimentar empatía. El comportamiento que muchos de nosotros encontramos tan atroz hoy en día se trata más de que las personas no tienen empatía. Si bien la vergüenza está altamente correlacionada con la adicción, la violencia, la agresión, la depresión, los trastornos alimentarios y el acoso, la culpa se correlaciona negativamente con estos resultados. La empatía y los valores viven en los contornos de la culpa, porque es una emoción poderosa y socialmente adaptativa. Cuando nos disculpamos por algo que hemos hecho, enmendamos o cambiamos un comportamiento que no se alinea con nuestros valores, la culpa, no la vergüenza, suele ser la fuerza impulsora.

Humillación es otra palabra que a menudo confundimos con vergüenza.  Donald Klein capta la diferencia entre la vergüenza y la humillación cuando escribe: “La gente cree que merece su vergüenza; no creen que merezcan humillación”.

CÓMO SE MANIFIESTA LA VERGÜENZA EN EL TRABAJO

Si caminas por una oficina, una escuela o una organización social y realmente ves vergüenza, ves a un gerente reprendiendo a un empleado o a un maestro menospreciando a un estudiante o a un líder usando la vergüenza como un mecanismo de control o a un activista usando la vergüenza como una herramienta de justicia social. Tienes que averiguar cómo y por qué está sucediendo y lidiar con ello de inmediato.

Debes buscar señales de:

• Perfeccionismo
• Favoritismo
• Chismes
• Canalización inversa
• Comparación
• Acoso
• Discriminación 

El poder sobre el acoso, la culpa, las burlas, los encubrimientos

Una señal más obvia es si la vergüenza se ha convertido en una herramienta de gestión. ¿Hay evidencias de persona en roles de liderazgo que intimidan a otros, critican a sus subordinados frente a sus colegas, emiten reprimendas públicas o establecen sistemas de recompensas que intencionalmente avergüencen o humillan a las personas?

Uno de los escenarios más comunes que surgen en la investigación es la vergüenza que sienten las personas cuando son despedidas y cómo son despedidas. Siempre dar a la gente una “salida con dignidad”.¿Qué significa darle a alguien una salida con dignidad? Recuerda lo humano y presta atención a los sentimientos. Cuando estes dando la noticia, se amable. Se respetuoso. Se generoso. “Hay un arte en darle a la gente una salida con dignidad.  Es una gran habilidad para desarrollar y requiere práctica. Pocas empresas y líderes hacen de esa habilidad una prioridad”.

Dar permiso a la gente para hablar de la vergüenza es liberador. Brilla una luz en un rincón oscuro.  La gente se da cuenta de que no está sola.  Compartir sus historias juntos normaliza la vergüenza, crea conexión y genera confianza.  Estas son las conversaciones difíciles que pueden señalar el camino hacia nuevos comportamientos deseados y cambios culturales.  Y en algunos casos, una conversación sanadora sobre la vergüenza puede cambiar nuestras vidas.

RESILIENCIA LA VERGÜENZA

La resiliencia de la vergüenza es la capacidad de practicar la autenticidad cuando experimentamos vergüenza, de pasar por la experiencia sin sacrificar nuestros valores y de salir del otro lado de la experiencia de la vergüenza con más coraje, compasión y conexión de la que teníamos al principio.  En última instancia, la resiliencia a la vergüenza consiste en pasar de la vergüenza a la empatía, el verdadero antídoto contra la vergüenza.

EMPATÍA

La empatía es infinita y renovable. Cuanto más das, más tenemos todos.  Eso significa que todo dolor se puede enfrentar con empatía, no hay razón para clasificar y racionar. La empatía no es conectarse con una experiencia, es conectarse con las emociones que sustentan una experiencia.

La empatía no se trata de arreglar, es la valiente elección de estar con alguien en su oscuridad, no correr a encender la luz para sentirnos mejor.

Theresa Wilseman, una académica de enfermería en el Reino Unido estudió la empatía en todas las profesiones que requieren una conexión y relación profundas, e identificó cuatro atributos de la empatía.  Estos atributos se alinean plenamente con lo que emergía de mis datos, pero no abordaban la idea de “prestar atención” en la medida que emergía en mi trabajo.

Habilidad de empatía #1:  Ver el mundo como lo ven los demás, o tomar perspectiva

Nuestra visión del mundo es completamente única porque nuestro punto de vista es producto de nuestra historia y experiencias.  Es por eso que diez personas pueden presenciar el mismo incidente y tener diez perspectivas diferentes sobre lo que sucedió, como sucedió y por qué sucedió.

Si te criaste en una cultura mayoritaria (blanco, heterosexual, hombre, de clase media, cristiano) y probablemente te enseñaron que tu perspectiva es la perspectiva correcta y que todos los demás necesitan ajustar su lente.  O, más exactamente, no te enseñaron nada sobre la toma de perspectiva, y el valor predeterminado -Mi verdad es la verdad- se ve reforzado por cada sistema y situación que encuentres.

Digamos que estoy hablando con un colega de mi equipo que tiene veinticinco años, es afroamericano, gay y creció en un barrio acomodado de Chicago.  En nuestra conversación nos damos cuenta de que tenemos opiniones completamente diferentes sobre un nuevo programa que queremos desarrollar.  Mientras debatimos los temas, dice: “Mis experiencias me llevan a creer que este enfoque fracasará con las personas a las que queremos llegar”.  No puedo dejar mi lente de mujer blanca, de mediana edad, y simplemente encender su lente para ver lo que él ve, pero puedo preguntarle: “Cuéntame más, ¿qué estás pensando? y respetar su verdad como una verdad completa, no solo como una versión fuera de lugar de mi verdad.

Habilidad de empatía #2: No juzgar

No es fácil hacer esto cuando disfrutas juzgando tanto como la mayoría de nosotros.  Según la investigación, hay dos formas de predecir cuándo vamos a juzgar: juzgamos en áreas donde somos más susceptibles a la vergüenza, y juzgamos a las personas que lo están haciendo.

El juicio de los demás nos deja sintiendo vergüenza, por lo que descargamos el dolor juzgando a los demás.

Habilidad de empatía #3: Entender los sentimientos de otra persona 

Habilidad de empatía #4: Comunicar tu comprensión de los sentimientos de esa persona

Es casi imposible procesar la emoción cuando no podemos identificar, nombrar y hablar sobre nuestras experiencias.

Por ejemplo, en un lenguaje que no sea de terapia, podrías decir: “Lo siento por la asignación del proyecto. Eso apesta y debe ser frustrante.  ¿Quieres hablar de ello? Esta pregunta le dice a su colega que está dispuesto “ir allí” y refunfuñar abiertamente sobre lo que está sintiendo.  Debido a que estabas dispuesto a poner la emoción sobre la mesa, les da la oportunidad de regresar y decir: “No sé si están frustrados.  Creo que en realidad estoy avergonzado y decepcionado.  Quiero decir, todo el mundo hablaba de que yo era la persona perfecta para ello. Nunca imaginé no conseguirlo. Ahora tengo que explicar por qué no lo entendí y ni siquiera lo entiendo”. Este intercambio por sí solo construye la conexión y la alineación que necesitamos para tener una conversación significativa, que genere confianza e incluso que sea sanadora. 

NAVEGANDO POR EL ICEBERG

Una de las razones por las que la emoción es difícil de identificar y nombrar es el efecto iceberg. Piensa en un iceberg por un minuto. Está la parte que se puede ver por encima del agua, y luego potencialmente se extiende por milla debajo de la superficie. Muchas de las emociones que experimentamos se manifiestan como cabreadas o cerradas en la superficie. Debajo de la superficie, hay muchos más matices y profundidad.  La vergüenza y el dolor son dos ejemplos de emociones que son difíciles de expresar plenamente, por lo que recurrimos a la ira o al silencio.

Este es un concepto fácil de entender, por una razón: a la gran mayoría de nosotros nos resulta más fácil estar enojados que heridos. No solo es más fácil expresar la ira que expresar el dolor, sino que nuestra cultura la acepta más. Así que la próxima vez que te cierres o te enojes, pregúntate qué hay debajo. Para repasar, la empatía es lo primero: tomo la perspectiva de otra persona, lo que significa que me convierto en el oyente y el estudiante, no en el conocedor.  Segundo: Me mantengo fuera de los juicios.  Y tercero y cuarto: trato de entender qué emoción están articulando y comunicar mi comprensión de esa emoción.

Habilidad de empatía #5: Mindfulness

               Tomé prestado el quinto elemento mindfulness, de Kristin Neff.  No podemos ignorar nuestro dolor y sentir compasión por el dolor al mismo tiempo… Mindfulness requiere que no podamos estar “sobre-identificados” con pensamientos y sentimientos, de modo que seamos atrapados y arrastrados por la reactividad negativa.”

Mindfulness es prestar atención.    Cuando se trata de empatía, es una cuestión de ser la persona adecuada, en el momento adecuado, en los temas adecuados. Hay seis barreras conocidas para la empatía, donde la práctica puede ir de lado o puedes experimentar una falla empática. Todo el mundo sabe lo que se siente, cuando compartes algo con alguien que es personal y vulnerable, y no te sientes escuchado, visto o comprendido.  Es una sensación de hundimiento, en la que te sientes al borde de la vergüenza.  El término clínico para eso es  fallo empático.

Empathy Miss #1: Simpatía vs. Empatía. La empatía alimenta la conexión.  La simpatía impulsa la desconexión.  Las dos palabras más poderosas cuando alguien está en lucha son “yo también”.     “Yo también” dice que puede que no haya tenido exactamente la misma experiencia que tú, pero conozco esta lucha, y no estás solo.                  La respuesta empática: lo entiendo, lo siento contigo y he estado allí.  La respuesta comprensiva: Lo siento por ti.                Cuando alguien siente lástima por nosotros, magnifica nuestros sentimientos de estar solos. Cuando alguien se siente con nosotros, magnifica nuestra sensación de conexión y normalidad.

Empathy Miss #2: El jadeo y el asombro. He aquí un ejemplo: “Finalmente entregué ese informe ayer y estaba muy emocionado.  Me sentí muy bien al respecto y luego mi director me llamó y me dijo que faltaban las dos últimas páginas.  Me olvidé de adjuntarlos”.  Esperas que tu compañero de trabajo diga: “Tranquilo, todo saldrá bien, es un error pequeño”.  Pero en lugar de eso, esta persona jadea y dice: “Oh, Dios, simplemente moriría”. Y luego te apresuras a decir: “No, está bien”.

Empathy Miss #3:  La poderosa caída. En este escenario, tu amigo debe pensar en ti como un pilar de valía y autenticidad.

Empathy Miss #4: Culpar a otros. El amigo busca a alguien más a quien culpar.

Empathy Miss # 5: Minimizar el problema.    Esta es la persona que dice: “Sabes, no es tan malo.  No puede ser tan malo.  Sabes que eres increíble.  Eres increíble”. Se esfuerza por hacerte sentir mejor, no escucha nada de lo que sientes  y no se conecta con ninguna emoción que estés describiendo. Es bastante desconcertante y apesta.

Empathy Miss #6: Si crees que eso es malo…   “Eso no es nada. Déjame contarte lo que me pasó a mi.

En muchos de nuestros talleres de empatía, pedimos a los participantes que firmen un cartel que diga: Estoy de acuerdo en practicar la empatía, meter la pata, dar la vuelta, limpiarlo y volver a intentarlo.  Comprométete contigo mismo, con tu equipo, con tus amigos y con tu familia. No tienes idea de lo mucho que significa para alguien cuando regresas y dices: “Compartiste algo difícil conmigo y desearía haberme presentado de una manera diferente. Realmente me preocupo por ti y por lo que compartiste. ¿Puedo intentarlo de nuevo?” Eso es un liderazgo audaz.  Háblate a ti mismo de la misma manera que le hablarías a alguien que amas. La mayoría de nosotros nos avergonzamos, menospreciamos y criticamos a nosotros mismos de maneras que nunca pensaríamos en hacer a los demás. Es por eso que hay tanto poder en las frases: “Te entiendo”; “Conozco ese sentimiento y apesta”;  “No estás solo”; “He estado en un lugar similar y es muy duro”;  “Creo que muchos de nosotros experimentamos eso”;  “Entiendo cómo es eso”.

Sección 5: 

Curiosity and Grounded / CURIOSIDAD Y FUNDAMENTO

Se forma confianza sólida a través de un proceso de aprender y desaprender, practicar y fallar, y sobrevivir a algunos fracasos.  Este tipo de confianza se basa en autoconciencia, práctica y el coraje para quitar la armadura pesada y sofocante de no mostrar vulnerabilidad. No es razonable creer que podemos simplemente quitarnos nuestras armaduras o  mecanismos de autoprotección y correr a aportar creatividad en el trabajo.  La mayoría de nosotros nos pusimos una armadura de protección, muy temprano en nuestras vidas porque, cuando éramos niños, lo necesitábamos para lidiar con el bullying, el maltrato, papás ausentes, o tratar de encajar en grupos, entre otras.  El desarrollo de habilidades en los deportes proporciona una gran analogía. Desarrollar habilidades fundamentales a través de la práctica disciplinada es lo que les da a los jugadores la confianza para atreverse. Los deportistas profesionales, entrenan y practican muchas veces la misma rutina para que en el momento de la competencia, su memoria muscular reaccione de forma automática. Lo mismo es cierto para los líderes, desarrollar una práctica disciplinada de practicar vulnerabilidad les da los líderes la fuerza y la resistencia emocional para atreverse a lidiar con conversaciones difíciles, reuniones difíciles y toma de decisiones cargadas de emociones. Es esa confianza para mantenerse en sus valores, responder en lugar de reaccionar emocionalmente y operar desde la autoconciencia, no desde la autoprotección. Tener las habilidades para sostener la tensión y la incomodidad nos permite cuidar y prestar atención a los demás, mantenernos abiertos y curiosos, y enfrentar los desafíos.

Desarrollar habilidades de practicar la vulnerabilidad no es fácil, pero lo fácil está sobrevalorado.  Un número cada vez mayor de estudios está confirmando lo que la mayoría de nosotros siempre hemos sabido: el aprendizaje fácil no desarrolla habilidades sólidas.  En un artículo en la revista Fast Company, Mary Slaughter y David Rock, del NeuroLeadership Institute, escriben: “Desafortunadamente, la tendencia en muchas organizaciones es diseñar el aprendizaje para que sea lo más fácil posible.  Con el objetivo de respetar la ajetreada vida de sus empleados, las empresas crean programas de formación que pueden realizarse en cualquier momento, sin requisitos previos y, a menudo, en un dispositivo móvil.  El resultado son programas de capacitación divertidos y fáciles de los que los empleados se entusiasman (lo que facilita la venta de los desarrolladores), pero en realidad no inculcan un aprendizaje duradero.  Peor aún, programas como estos pueden llevar a los empleadores a optimizar métricas engañosas, como maximizar los “me gusta” o las “reacciones de emoticón” o los altos “puntajes NPS”, que son fáciles de ganar cuando los programas son divertidos y fluidos, pero no cuando son exigentes.  En lugar de diseñar para el recuerdo o el cambio de comportamiento, corremos el riesgo de diseñar la popularidad.  La realidad de que, para ser efectivo, el aprendizaje deber ser esforzado.  Eso no quiere decir que cualquier cosa que facilite el aprendizaje sea contraproducente, o que todo aprendizaje desagradable sea efectivo. La clave aquí es la dificultad deseable. De la misma manera que sientes que un músculo “arde” cuando se está fortaleciendo, el cerebro necesita sentir alguna molestia cuando está aprendiendo.  Es posible que te duela la mente por un tiempo, pero eso es algo bueno.”

Confianza Sólida = Habilidades de Vulnerabilidad + Curiosidad + Práctica

La curiosidad es un acto de vulnerabilidad y coraje. Los investigadores están encontrando evidencia de que la curiosidad está correlacionada con la creatividad, la inteligencia, la mejora del aprendizaje y memoria, y la resolución de problemas.  Un estudio en la edición del 22 de octubre de 2014 de la revista Neuron sugiere que la química del cerebro cambia cuando nos volvemos curiosos, lo que nos ayuda a aprender y retener mejor la información. Pero la curiosidad es incómoda porque implica incertidumbre y vulnerabilidad.

Einstein es uno de nuestros mejores mentores de curiosidad y confianza, dijo: “Si tuviera una hora para resolver un problema, pasaría cincuenta y cinco minutos pensando en el problema y cinco minutos pensando en soluciones”. También dijo: “No es que sea tan inteligente, es solo que me quedo pensando en el  problema de fondo, por más tiempo”.  Regularmente en una reunión para tratar de encontrar problemas, nuestro EGO se apresura a vencer a todos en la sala con una respuesta que puede o no abordar los problemas reales, o piensa: “No quiero hablar de esto porque no estoy seguro de cómo va a ir o cómo va a reaccionar la gente.  Es posible que no diga lo correcto o no tenga las respuestas correctas.” La curiosidad dice: “No te preocupes. Estoy listo para donde quiera que vaya esto. Tomaremos el tiempo que sea necesario para llegar al corazón del problema. No tengo que saber las respuestas o decir lo correcto, solo tengo que seguir escuchando y seguir cuestionando.”

Aquí hay algunas preguntas para iniciar conversaciones y practicar la vulnerabilidad, para encontrar el fondo de los problemas:

1. ¿Cuál es la historia que estoy entendiendo en esto…?
2. Tengo curiosidad por…
3. Cuéntame más…
4. Esa no es mi experiencia (en lugar de “te equivocas con ella, él, ellos, eso, esto…”).
5. Me pregunto si…
6. Ayúdame a entender …
7. Guíame a través de…
8. Los dos estamos atrincherados. Cuéntame sobre tu pasión en torno a esto.
9. Dime, ¿por qué esto no encaja/no funciona para ti?
10. Estoy trabajando a partir de estas suposiciones, ¿y tú?
11. ¿Qué problema estamos tratando de resolver? A veces llevamos una hora en un estruendo difícil cuando alguien dice valientemente: “Espera.Estoy confundido. ¿Qué problema estamos tratando de resolver? El noventa por ciento de las veces nos daremos cuenta de que no estamos en la misma página porque nos saltamos la identificación del proceso del problema y establecer una reunión con la intención de encontrar una solución a un problema que aún no habíamos definido.

Stefan Larsson es un experimentado líder minorista que recientemente fue director ejecutivo de Ralph Lauren Corporation.  Se le atribuye el mérito de haber dado la vuelta a la icónica marca de ropa estadounidense Old Navy, dónde él y su equipo lograron doce trimestres consecutivos de crecimiento y agregaron $1 mil millones en ventas en tres años.  También paso catorce años como parte clave del equipo de liderazgo que convirtió al gigante de la moda con sede en Suecia H&M en una de las tres marcas de moda más valoradas del mundo, con operaciones globales en cuarenta y cuatro países, cuyas ventas crecieron de $3 mil millones a $17 mil millones.

• Comenzamos con sesiones semanales de aprendizaje para nuestros sesenta líderes principales: dos horas cada semana juntos como un equipo, con la premisa de que ya no juzgaríamos los resultados como buenos o malos, simplemente leeríamos los resultados como resultados, aprenderíamos de ellos y mejoraríamos rápidamente. El objetivo era superar a nuestros competidores. Dejaríamos de avergonzar y culpar y juzgar los resultados como buenos o malos, y en su lugar nos preguntaríamos continuamente: “¿Qué nos propusimos hacer, qué sucedió, qué aprendimos y qué tan rápido podemos mejorarlo?”
• Lanzamos reuniones públicas trimestrales y llamadas a toda la empresa en las que, en relación con nuestra visión y el plan que habíamos establecido, compartimos los resultados, aprendizajes y mejoras de forma regular.
• Como equipo directivo, nos mudamos físicamente juntos a una gran sala con paredes de cristal (donde abrimos intencionalmente las puertas) en el centro de nuestra sede para permitir aún más la apertura, la confianza y el trabajo en equipo mediante el uso del espacio para reflejar visualmente nuestro enfoque y actitud. También alentamos a todos los miembros del equipo, independientemente de su posición en la organización, a que vinieran y se acercaran con ideas y pensamientos sobre cualquier cosa que pudiera mejorar lo que estábamos haciendo (o no haciendo).

No pasó mucho tiempo hasta que todos comenzaron a tener más y más ideas sobre cómo mejorar el negocio. Al principio, la gente dudaba en creer que realmente nos tomábamos en serio la no vergüenza ni la culpa, pero con el tiempo empezamos a hablar en las reuniones, ya fuera haciendo una pregunta sin saber la respuesta o compartiendo los resultados de una iniciativa que no había dado buenos resultados (antes se hablaba de “fracasos”, ahora se reformulan como “aprendizajes”).  Todos empezamos a mostrar más vulnerabilidad frente a los demás.  Empezamos a confiar más el uno en el otro desde que estábamos todos juntos en esto. Como equipo directivo, nos centramos en hacer preguntas, experimentar e impulsar la mejora continua hasta que empezamos a conseguir tracción en lugar de pensar en los resultados como lo bueno y lo malo, establecemos una forma de trabajar “a prueba de fallas”. Esto nos permitió superar los contratiempos y poner el foco en aprender en lugar de culpar.  Una vez que eliminamos el miedo al fracaso y el miedo a ser juzgados, comenzamos a aprender y superar a nuestros mejores competidores. Como resultado, logramos doce trimestres consecutivos de crecimiento en un mercado muy desafiante y agregamos $1 mil millones en ventas en tres años.  Pero de lo que estoy más orgulloso como líder fue de, poder empoderar a mi equipo para que asumiera la vulnerabilidad y tomara medidas se convirtió en una fortaleza, para fomentar una cultura de confianza, apertura y colaboración, y para cambiar nuestra mentalidad a una de aprendizaje continuo.

PRACTICANDO LA VULNERABILIDAD

Otro gran ejemplo es Sanée Bell, Directora de Morton Ranch Junior High en Texas. Fue nombrada en 2015, la directora de escuelas elementales del año.  Ella dice: “Hay un viejo dicho que llevo en la cabeza: -A la gente no le importa cuánto sabes hasta que saben cuánto te importa.- He aprendido que una forma de ayudar a la gente a entender lo mucho que te importa es compartir tu historia. Practicar la vulnerabilidad me ha dado el coraje para compartir mi historia personal, de crecer en la pobreza situacional y en un hogar orto, con mi personal. Cuando se enteran de mi viaje para superar grandes obstáculos, entienden mejor mi compromiso de construir en un entorno escolar de apoyo. Al compartir mi historia y mi por qué para liderar, ayudé a mi personal a comprender mi propósito, pasión y compromiso con el coraje. También permiten a otros practicar la vulnerabilidad y ser valientes al compartir y ser dueños de su viaje de vida.”

PARTE II:

Living Into Our Values/

VIVIENDO NUESTROS VALORES 

Se que estoy listo para dar retroalimentación cuando:

1. Estoy dispuesto para sentarme a tu lado, en lugar de frente a ti.
2. Estoy dispuesto a poner el problema frente a nosotros en lugar de en medio de nosotros. No buscar culpables.
3. Estoy listo para escuchar, hacer preguntas y aceptar que es posible que NO esté comprendiendo completamente el problema.
4. Estoy listo para reconocer lo que haces bien en lugar de simplemente “desmenuzar detalladamente” tus errores.
5. Reconozco tus fortalezas y como puedes usarlas para abordar tus desafíos.
6. Puedo hacerte responsable sin avergonzarte ni culparte.
7. Estoy listo para hacerme “dueño” / responsable de la parte que me corresponde del problema.
8. Puedo agradecer genuinamente por sus esfuerzos en lugar de simplemente criticarlo por sus fallas.
9. Puedo hablar sobre cómo resolver los problemas y desafíos nos llevará a crecimiento y nuevas oportunidades
10. Cuando puedo, modelo la vulnerabilidad y la apertura que espero ver de ti. 

¿CÓMO NOS MANTENEMOS ALINEADOS CON NUESTROS VALORES MIENTRAS RECIBIMOS RETROALIMENTACIÓN, INDEPENDIENTEMENTE DE LO HÁBIL QUE SEA LA OTRA PERSONA QUE ME LA ESTA DANDO?

1. Podemos adoptar un diálogo interno: “soy lo suficientemente valiente como para escuchar, no tengo que asimilarlo todo ni cargarme, pero soy lo suficientemente valiente para escuchar” o bien “hay algo valioso aquí, hay algo valioso, tomaré lo que funciona y dejaré el resto” o “Este es el camino a la maestría” o “las personas se preocupan por esto tanto como yo”.
2. Estar presente y evitar ponerme a la defensiva.
3. Recordar que el objetivo final de recibir retroalimentación es la combinación hábil de escuchar, integrar la retroalimentación y reflejarla con responsabilidad. Ser capaces de retener plenamente la incomodidad.

QUIERES CONOCERME = CONOCE MIS VALORES

Realizar ejercicios de compartir nuestros valores. No lograrás conocer realmente a las personas hasta que no te tomes el tiempo para entender sus valores.

PARTE III:

Braving Trust/ CONFIANZA VALIENTE

“Integridad es escoger la valentía sobre el confort; es escoger qué es lo correcto  en lugar de lo rápido, divertido, fácil; es practicar tus valores en lugar de solo predicarlos”

Muchas veces nos puede pasar que al más mínimo indicio de que alguien cuestiona nuestra confiabilidad es suficiente para que pongamos un bloqueo total de la vulnerabilidad. Levantamos nuestras defensas, nos ponemos la armadura, cerramos el corazón. La matemática no nos cuadra porque creer que somos confiables y ser percibidos como no confiables son dos cosas bien distintas.

Si no hay confianza, no hay conexión. En el libro “The Thin Book of Trust”, Charles Feltman define la confianza como “elegir arriesgarte a hacer que algo que valoras vulnerable a la reacción de otra persona” y describe la desconfianza como decidir que “lo que es importante para mí no está seguro contigo en estas circunstancias (o en cualquier circunstancia)”.

En un artículo de HBR*, escrito por Stephen Covey y Dough Conant, analizan la lista anual de las 100 “mejores empresas para trabajar 2015”, y resulta  que “la confianza entre gerentes y empleados” es la principal característica de los verdaderos mejores lugares para trabajar. Y que las empresas con altos niveles de confianza “superan los rendimientos promedio del S&P500 por un factor de 3.” El artículo también dice: “si bien pocos líderes argumentarían en contra de la idea de que la confianza es necesaria para construir un desempeño élite, no hay suficientes lideres que se den cuenta de la verdadera importancia de la confianza. La confianza lo cambia todo, es imprescindible. Con confianza todo es posible, la mejora continua, los resultados sostenibles, medibles y tangibles en el mercado”.

*“The Connection Between Employee Trust and Financial Perfomance” July 18, 2016 https://hbr.org/2016/07/the-connection-between-employee-trust-and-financial-performance

Trust Talk We Can Actually Hear / Confianza que realmente se pueda escuchar.  Si la confianza es necesaria, y muchos líderes no saben cómo, la solución es SER ESPECÍFICO. Cuanto más específico y exactos seamos, más probable será que la gente pueda escucharnos, que podamos dar retroalimentación sobre el comportamiento.

El Inventario de la Valentía / BRAVING. Este inventario, es una guía de conversación para crear confianza. Está conformado como un acróstico en inglés:

BOUNDERIES/LIMITES: Respetas mis limites, y cuando no tengas claro lo que está bien y lo que no, me preguntas.  Se vale decir No.

RELIABILITY/CONFIABILIDAD: Haces lo que dices que harás. En el trabajo significa ser consciente de tus competencias y limitaciones para no prometer demasiado y ser capaz de cumplir con los compromisos y equilibrar tus prioridades que compiten entre sí.

ACCOUNTABILITY/RESPONSABILIDAD: Eres responsable de tus errores, te disculpas y haces las paces.

VAULT/UNA TUMBA CERRADA. No compartes información o experiencias que no sean tuyas. Necesito estar seguro de que mis confidencias se quedan aquí, y que tampoco no estás compartiendo ninguna información confidencial sobre otras personas.

INTEGRITY/INTEGRIDAD: Eliges la valentía por encima de la comodidad. Eliges lo correcto sobre lo divertido, rápido o fácil. Eliges practicar tus valores en lugar de solo predicarlos. Busca un compañero de integridad a quien rendirle cuentas.

NONJUDGMENT/SIN JUZGAR/SIN PREJUICIOS: Yo puedo pedir lo que necesito, y tú puedes pedir lo que necesitas. Podemos hablar como nos sentimos sin juzgarnos. Podemos pedirnos ayuda sin juzgarnos.  Cuando se trata del trabajo, tenemos miedo de ser juzgados por falta de conocimiento o falta de comprensión. Odiamos pedir ayuda. No tiene nada que ver con la inteligencia, competencias o talento, tiene todo que ver con la relación de confianza.

GENEROSITY/GENEROSIDAD: Se generoso con tu interpretación de las intenciones, palabras y acciones de los demás. “Tuve que aceptar el hecho de que cuando asumí una intención negativa de otra persona, fue mi culpa al asumirla, no es culpa de la otra persona. Ahora cuando empiezo a ser negativo, me detengo. Respiro, pienso y me mantengo en mi integridad. Cuando estoy listo para responder en lugar de reaccionar emocionalmente, primero me pregunto si soy yo el problema”.

“¡ES QUE TIENES QUE CONFIAR EN MI!”

No nos ganamos la confianza exigiéndola. Nos la ganamos cuando somos amables y le preguntamos a la gente: ¿Cómo va la quimio de tu mamá?” o “he estado pensando mucho en lo que me dijiste y quiero profundizar y resolver esto contigo”. 

NO CREARÁS CONFIANZA SI NO TIENES UNA BUENA AUTOESTIMA

Existe una relación directa entre tener confianza en sí mismo y la confianza en los demás. Existe un dicho africano que dice: “ten cuidado cuando una persona desnuda te ofrezca una camisa”.  Maya Angelou dijo “No confío en las personas que no se aman a sí mismas y me dicen te amo”.

PARTE IV:

Learning To Rise /APRENDIENDO A LEVANTARNOS

Tenemos que enseñar a la gente a aterrizar antes de saltar.  Cuando haces paracaidismo, pasas mucho tiempo saltando de una escalera y aprendiendo a golpear el suelo sin lastimarte. No lo he experimentado personalmente, pero lo he observado. Lo mismo ocurre con el liderazgo: no podemos esperar que las personas sean valientes y se arriesguen al fracaso si no están preparadas para aterrizajes forzosos.

Nuestra investigación muestra que los líderes que están capacitados en habilidades ascendentes como parte de un programa de desarrollo de coraje tienen más probabilidades de participar en comportamientos valientes porque saben cómo volver a levantarse.  No tener esas habilidades en su lugar es un elemento disuasorio para un liderazgo más valiente, y enseñar a las personas cómo levantarse una vez que ya están en el piso es mucho más difícil. Es por eso que enseñamos a caer y fallar por adelantado.  De hecho, en nuestra organización, enseñamos a caer como parte de la construcción de coraje durante la incorporación. Es nuestra manera de decir: “Esperamos que seas valiente.  Eso significa que debes esperar caerte.  Tenemos un plan.”

“Muchos padres han pasado de ser padres helicóptero a padres cortadoras de césped. En lugar de preparar al niño por el camino, preparamos el camino para el niño.” Eso definitivamente no es construir coraje.

Hoy en día, algunos adultos jóvenes están sobreprotegidos, mientras que otros están muy desprotegidos. Algunos están paralizados por el perfeccionismo y lo que otras personas piensan, mientras que otros han encontrado física y emocionalmente más seguro cerrarse.  De cualquier manera, parece que les estamos fallando a los adultos jóvenes, y es fácil entender por qué muchos de ellos están ingresando a la fuerza laboral sin una confianza sólida y habilidades estruendosas.

Quien trabajó con nosotros me ha contado alguna versión de “Nunca aprendí a tener este tipo de conversaciones. Nunca aprendí sobre las emociones o cómo hablar tan abiertamente sobre el fracaso, y nunca lo he visto modelado. Cuando estás acostumbrado a usar la tecnología para todo, estos que trabajan con nosotros me han contado alguna versión de “Nunca aprendí a tener este tipo de conversaciones. Nunca aprendí sobre las emociones o cómo hablar tan abiertamente sobre el fracaso, y nunca lo he visto modelado. Cuando estás acostumbrado a usar la tecnología para todo, estas conversaciones cara a cara son incómodas y muy intensas”.  Las únicas excepciones son los empleados que han tenido experiencia en terapia, que es una de las razones por las que tenemos un programa especial de reembolso por visitas de salud mental además de nuestro seguro médico regular.

Los participantes de la investigación que tienen los niveles más altos de resiliencia pueden volver a levantarse después de una decepción o una caída, y son más valientes y tenaces como resultado de ello.  Lo hacen con un proceso que yo llamo Aprender a Levantarse.  Tienen tres partes: el ajuste de cuentas, el estruendo y la revolución.

Cuando estaba entrevistando y codificando datos para Rising Strong, los participantes de la investigación que demostraron el nivel más alto de resiliencia usaron alguna forma de estas oraciones:

• La historia que me estoy contando a mí mismo…
• La historia que me invento…
• Yo creo eso…

Si pones en práctica una habilidad en ascenso, comienza con esta. Es un cambio de juego.

EL AJUSTE DE CUENTAS, EL ESTRUENDO Y LA REVOLUCIÓN

El proceso de Aprender a Levantarse se trata de levantarnos de nuestras caídas, superar nuestros errores y enfrentar el dolor de una manera que traiga más sabiduría y sinceridad a nuestras vidas.  A pesar de lo difícil que es, la recompensa es enorme: cuando tenemos el coraje de entrar en nuestra historia y apropiarnos de ella, podemos escribir el final. Y cuando no somos dueños de nuestras historias de fracaso, reveses y dolor, ellos nos poseen a nosotros.

EL AJUSTE DE CUENTAS

Somos seres emocionales y cuando nos sucede algo difícil, la emoción nos impulsa.

Las personas que se le levantan/recuperan reconocen inmediatamente cuando están emocionalmente enganchados por algo: “Oye, algo me tiene agarrado”.  Y entonces sienten curiosidad al respecto. No tenemos que identificar la emoción con precisión, solo necesitamos reconocer que estamos sintiendo algo.

Algunas de las formas en que las personas que resurgen hablaron de saber que estaban enganchados incluyen:

• No puedo dejar de reproducir esta conversación una y otra vez en mi cabeza.
• Me siento ____________ (decepcionado, arrepentido, enojado, herido, desconsolado, confundido, asustado, preocupado, entre otras).
• Estoy _____________ (con mucho dolor, sintiéndome realmente vulnerable, en una tormenta de vergüenza, avergonzada, abrumada, en un mundo de dolor).

El ajuste de cuentas es tan simple como eso: saber que estamos emocionalmente enganchados y luego sentir curiosidad al respecto. El desafío es que muy pocos de nosotros fuimos criados para sentir curiosidad emocional por lo que estamos sintiendo.

Reduzca la velocidad, respire hondo y sienta curiosidad por lo que está sucediendo. En su lugar, quitémonos la armadura.

Mientras que la mayoría de nosotros estamos ocupados absorbiéndonos, ignorando nuestras emociones de lado en otras personas. Los que se levantan se sienten curiosos por lo que realmente está sucediendo para poder profundizar, averiguar qué están sintiendo y por qué.

¿Cómo reconocemos que hemos sido atrapados por la emoción?  por nuestro cuerpo. Llamamos a las emociones sentimientos porque las sentimos en nuestros cuerpos: tenemos una respuesta fisiológica a las emociones.

Estas son las malas noticias sobre este proceso. Muy pocas personas logran pasar el ajuste de cuentas, por una razón. En lugar de sentir nuestras emociones y sentir curiosidad, las descargamos en los demás. Literalmente tomamos esa bola de energía emocional que brota dentro de nosotros y la lanzamos hacia otras personas. Voy a compartir las seis estrategias de descarga más comunes de mi libro Rising Strong. A medida que lo leas, hazte dos preguntas: ¿Hago esto? Y ¿cómo se siente ser la otra persona que ve esto en mi?

Estrategia de descarga #1:  Candelabro

El termino “chandeliering” se utiliza dentro dentro de la comunidad médica para describir el dolor de un paciente que es tan intenso que, si tocas ese lugar sensible, su respuesta es involuntaria. No importa cuánto traten de ocultar el dolor o cuán distraídos estén con otras cosas, saltan.

Estrategia de descarga #2:  Dolor de Rebote

El dolor es difícil, y más fácil estar enojado o enojada que reconocer el dolor, por lo que nuestro ego interviene y hace el trabajo sucio. El ego dice: “Los sentimientos son para los perdedores y los débiles”. Al ego le gusta culpar, encontrar fallas, poner excusas, vengarse y arremeter, todo lo cual es, en última instancia, formas de autoprotección.

Estrategia de descarga #3: Dolor que Paraliza

Estrategia de descarga #4: Dolor que se Acumula

En lugar de desatarlo en otra persona, simplemente continuamos acumulando dolor hasta que nuestros cuerpos ya no aguenten y digan que ya es suficiente.  El mensaje del cuerpo siempre es claro: cierra lo que lo hace sufrir o te cerraré yo.  El cuerpo siempre gana. Experimenta muchos síntomas, como ansiedad, depresión, agotamiento, insomnio y dolor físico.

Estrategia de descarga #5: “Umbridge”

Llamé a esta estrategia con el nombre del personaje de J.K. Rowling. Dolores Umbridge, en “Harry Potter y la Orden de Fénix”, y me parece que es una de las estrategias de descarga más difíciles de experimentar. Demasiadas afirmaciones alegres, como “todo es increíble” o “Nunca me siento realmente enojado o molesto” o “si eres positivo, puedes darle la vuelta a ese ceño fruncido” a menudo enmascaran el dolor y el dolor reales.  Lo que es cierto, pero parece contradictorio, es que no confiamos en las personas que no luchan, que no tienen días malos o momentos difíciles.  Tampoco desarrollamos una conexión con personas con las que no están integradas, que son demasiado dulces y complacientes,  nos parece como si debajo de todo eso la amabilidad fuera una bomba de tiempo.

Estrategia de descarga #6: El dolor y el miedo a atascarme.

Si reconozco mi dolor, miedo o enojo, me quedaré atascado.  Una vez que me involucre, aunque sea un poco, no podré retroceder y fingir que no importa, pero avanzar podría abrir una compuerta de emoción que no puedo controlar.  Reconocer la emoción conduce a sentir la emoción. ¿Qué pasa si reconozco la emoción y se desaloja algo y no puedo mantener el control? No quiero llorar en el trabajo, ni en el campo de batalla, ni cuando estoy con mis alumnos. Estar atascado puede ser lo peor porque sentimos una pérdida total de control.

ESTRATEGIAS PARA TRABAJAR CON LAS EMOCIONES

Respirar

El ex boina verde Mark Miller explica la respiración táctica de esta manera:

1. Inhala profundamente por la nariz, expandiendo el estómago, contando hasta cuatro.
2. Aguanta la respiración contando hasta cuatro.
3. Exhala lentamente todo el aire por la boca, contrayendo el estómago, contando hasta cuatro.
4. Aguanta la respiración vacía contando hasta cuatro.

La respiración es también la clave de otra estrategia para lidiar con la emoción, y uno de los superpoderes de liderazgo más subestimados: practicar la calma.

Defino la calma como la creación de perspectiva y atención plena mientras se gestiona la reactividad emocional. La calma es un superpoder porque es el bálsamo que cura uno de los factores estresantes más frecuentes en el lugar de trabajo: la ansiedad. La calma es igualmente contagiosa.

Conspiraciones, confabulaciones y primeros borradores de basura

En ausencia de datos, siempre inventaremos historia.  Así es como estamos conectados. Nuestras organizaciones están plagadas de historias que la gente inventa porque no tienen acceso a la información. Si alguna vez has liderado un equipo a través del cambio, sabes cuánto tiempo, dinero, energía y compromiso cuestan las malas historias. La primera historia que inventamos es lo que llamamos el “primer borrador de basura”, o el PBB.

En nuestro PBB, el miedo llena los vacíos de datos. Lo que lo hace aterrador es que las historias basadas en datos reales limitados y abundantes, datos imaginarios, mezclados en una versión coherente y emocionalmente satisfactoria de la realidad, se llaman teorías de conspiración.

Además de atender las teorías de la conspiración, también tenemos que estar atentos a las confabulaciones. Una confabulación es una mentira contada honestamente. Confabular es reemplazar la información faltante con algo falso que creemos que es cierto.

Anota tus PBB.  Nada elaborado, solo alguna variación de:

• La historia que estoy inventando:
• Mos emociones:
• Mi cuerpo:
• Mis pensamientos:
• Mis creencias:
• Mis acciones

Escribir tu PBB no le da poder, nos da poder a nosotros. Nos da la oportunidad de decir “¿Tiene esto sentido? ¿Se ve bien?” Escribir frena los vientos y calma los mares.  Y si estás completamente mortificado por la idea de que alguien encuentre tu PBB porque es culpable, enojado, inmaduro y una diatriba completa, (Una diatriba es un escrito violento, a veces injurioso, dirigido contra personas o grupos sociales.) lo has hecho bien. Sin filtrar es poderoso cuando se trata del PBB.

Estas son las preguntas con las que las personas que se sobreponen deben meditar:

1. ¿Qué más necesito aprender y entender sobre la situación? ¿Qué sé objetivamente? ¿Qué suposiciones estoy haciendo?
2. ¿Qué más necesito aprender y entender sobre las personas en la historia? ¿Qué información adicional necesito?
3. ¿Qué preguntas o aclaraciones podrían ayudar?

Ahora llegamos a las preguntas más difíciles, las que requieren coraje y práctica para responder:

4. ¿Qué más necesito aprender y entender sobre mi mismo?
5. ¿Qué hay debajo de mi respuesta?
6. ¿Qué estoy sintiendo realmente?
7. ¿Qué papel desempeño?

Responder a las preguntas #1 y #2 significa tener el coraje de abordar las conspiraciones y confabulaciones.  La respuesta #3 requiere alfabetización emocional: ser capaz de reconocer y nombrar las emociones, el mismo conjunto en la empatía y la autocompasión.

Si me pidieras que resumiera todo lo que he aprendido de esta investigación, te diría estas tres cosas:

1. El nivel de coraje colectivo en una organización es el mejor predictor absoluto de la capacidad de esa organización para tener éxito en términos de su cultura, desarrollar líderes y cumplir con su misión.
2. El mayor desafío en el desarrollo de líderes valientes es ayudarlos a reconocer y responder a su llamado personal al coraje. El coraje se puede aprender si estamos dispuestos a dejar nuestra armadura y aprender el lenguaje, las herramientas y las habilidades compartidas que necesitamos para retumbar con vulnerabilidad, vivir de acuerdo con nuestros valores, desafiar la confianza y aprender a elevarnos.
3. Fracasamos en el momento en que dejamos que alguien más defina el éxito para nosotros. Como muchos de ustedes, pasé demasiados años asumiendo proyectos e incluso puestos, solo para demostrar que podía hacerlo. Me impulsaba una definición de éxito que no reflejaba quien soy, qué quiero o qué me da alegría. Era simplemente logar-adquirir-colapsar-repetir. Había muy poca alegría, muy poco significado y toneladas de agotamiento y resentimiento.

En los dones de la imperfección, escribí sobre la importancia de una lista de “alegría y significado” y el poder de pensar realmente en estas preguntas: Cuando las cosas van bien en nuestra familia, ¿cómo se ve? ¿Qué es lo que nos da más alegría? ¿Cuándo estamos en nuestra zona?