“Tendemos a ver el mundo como éxitos y fracasos, ganadores y perdedores. Este modo por defecto de ganar-perder a veces puede funcionar a corto plazo; en cambio, como estrategia para empresas y organizaciones puede tener consecuencias graves a largo plazo. Los resultados de esta mentalidad por defecto resultan demasiado familiares: despidos masivos para cumplir proyecciones, entornos laborales feroces, sumisión a los accionistas por encima de las necesidades de empleados y clientes, prácticas de negocios fraudulentas y poco éticas, recompensas a miembros del equipo. Nuestra forma de entender el comercio y el capitalismo parece estar bajo el influjo del pensamiento finito y a corto plazo. Los grandes líderes son los que piensan más allá del «corto» frente al «largo plazo». Son los que saben que el quid de la cuestión no es el próximo trimestre ni las próximas elecciones, sino la próxima generación.

JUEGOS FINITOS E INFINITOS

Los grupos que adoptan una mentalidad infinita disfrutan de niveles de confianza, cooperación e innovación mucho mayores y de todas las ventajas posteriores. Los juegos infinitos son jugados por jugadores conocidos y desconocidos. No hay reglas exactas o acordadas. Puede que haya convenciones o leyes que rijan cómo se deben comportar los jugadores. Pero, dentro de unos márgenes amplios, los jugadores pueden actuar como quieran. La manera en la que cada jugador decide jugar depende totalmente de él o ella. En un juego infinito, el objetivo principal es seguir jugando, perpetuar el juego.

El juego de los negocios encaja en la definición misma de juego infinito. Puede que no conozcamos a todos los demás jugadores y puede que haya jugadores nuevos en cualquier momento. Todos los jugadores determinan sus propias estrategias y tácticas y no hay un conjunto de reglas fijas que todo el mundo haya acordado, aparte de la ley (e incluso ese aspecto puede cambiar de un país a otro). Para una empresa, ser número uno puede referirse al número de clientes a los que ofrecen su servicio. Para otra, podría ser los ingresos, el rendimiento de las acciones, el número de empleados o el número de oficinas

En los juegos finitos hay un parámetro único y acordado que distingue al ganador del perdedor, cosas como goles anotados, velocidad o fuerza. En los juegos infinitos hay muchos parámetros, por eso nunca se puede declarar a un ganador.Para tener éxito en el Juego Infinito de los negocios, tenemos que dejar de pensar en quién gana o quién es el mejor.

Hay que empezar a pensar en cómo construir organizaciones que sean lo suficientemente fuertes y sanas para seguir en el juego durante muchas generaciones.

El verdadero valor de una organización se mide por el deseo que tienen otros de contribuir a la capacidad de dicha organización de seguir teniendo éxito, no solo durante el tiempo que están ahí, sino mucho después de dejar su cargo. Un líder con mentalidad finita trabaja para obtener algo de sus empleados, clientes y accionistas para cumplir parámetros arbitrarios. En cambio, el líder de mentalidad infinita trabaja para asegurarse de que sus empleados, clientes y accionistas continúan inspirados para seguir contribuyendo con su esfuerzo, sus carteras y sus inversiones. Los jugadores que tienen una mentalidad infinita quieren dejar sus organizaciones mejor que como las encontraron. Un líder de mentalidad finita juega para acabar el juego, para ganar. Y si quiere ser el ganador, tiene que haber un perdedor. Juega para él y quiere derrotar a los demás jugadores.

Preguntar «¿ Qué es mejor para mí?» es pensamiento finito, y, «¿ Qué es mejor para nosotros?», infinito.

Los jugadores de mentalidad finita no les gustan las sorpresas y temen cualquier tipo de interrupción. Las cosas que no pueden predecir o controlar podrían desbaratar sus planes y aumentar sus probabilidad de perder. En cambio, los jugadores de mentalidad infinita esperan sorpresas, incluso se deleitan en ellas, y están preparados para que dichas sorpresas los transformen. Aceptan la libertad de jugar y están abiertos a cualquier posibilidad que les mantenga en el juego. En lugar de buscar formas de reaccionar a lo que ya ha pasado, buscan maneras de hacer algo nuevo. Una perspectiva infinita nos libera de fijarnos en lo que hacen otras empresas, lo que nos permite concentrarnos en una visión más amplia.

Los líderes que tienen una mentalidad infinita no piden a su gente que se obsesione con objetivos finitos, sino que les piden que les ayuden a descubrir una forma de avanzar hacia una visión.

Lo que determina el éxito a largo plazo de una empresa es cómo se dirige. Al dar prioridad a la comparación y a la victoria por encima de todo lo demás, los líderes de mentalidad finita fijarán la estrategia corporativa, la estrategia de producto, las estructuras de incentivos y las decisiones de contratación para ayudar a cumplir objetivos finitos. Y una mentalidad finita firmemente arraigada en casi todos los aspectos

En una mentalidad finita, se genera una especie de visión de túnel. Casi todo el mundo en la empresa se ve empujado a concentrarse en exceso en lo urgente a costa de lo importante. Los ejecutivos instintivamente empiezan a responder a factores conocidos en lugar de explorar o hacer avanzar posibilidades desconocidas. Y, en algunos casos, los líderes se pueden obsesionar tanto con lo que hace la competencia, creyendo falsamente que tienen que reaccionar a cada uno de sus movimientos, que son ciegos a otras decisiones mejores para reforzar su propia organización.

Un líder de mentalidad finita utiliza los resultados de la empresa para demostrar el valor de su propia carrera profesional. En cambio, uno de mentalidad infinita utiliza su carrera para mejorar el valor a largo plazo de la empresa…, y solo parte de ese valor se cuenta en dinero.

En el Juego Infinito de los negocios, cuando nuestros líderes mantienen una mentalidad finita o se concentran demasiado en objetivos finitos, puede que sean capaces de lograr el primer lugar de la clasificación con un parámetro arbitrario durante un marco temporal arbitrario.

La historia económica está llena de cuentos con moraleja similares. La obsesión de General Motors con la cuota de mercado por encima de los beneficios, por ejemplo, habría hecho quebrar a la empresa de no ser por un rescate del gobierno. Sears, Circuit City, Lehman Brothers, Eastern Airlines y Blockbuster Video no tuvieron tanta suerte. Solo son ejemplos de empresas que eran fuertes y estaban bien establecidas cuyos líderes fueron seducidos por la emoción de jugar con una mentalidad finita y que acabaron llevando a sus empresas al camino de la destrucción.

Si creemos que la confianza, la cooperación y la innovación importan para las perspectivas a largo plazo de nuestra organización, solo tenemos una opción: aprender a jugar con una mentalidad infinita.

Cualquier líder que quiera adoptar una mentalidad infinita debe seguir cinco prácticas esenciales:

1. Promover una Causa Justa.
2. Construir Equipos de Confianza.
3. Estudiar a los Dignos Rivales.
4. Prepararse para la Flexibilidad Existencial.
5. Demostrar la Valentía para Liderar.

Tanto nosotros como las personas que elijan adoptar una mentalidad infinita emprenderemos un camino que hará que nos sintamos inspirados todas las mañanas, seguros cuando estemos en el trabajo y realizados al final de cada día. Y, cuando nos llegue la hora de dejar el juego, echaremos la vista atrás y, al observar nuestra vida y nuestra carrera profesional, diremos: «He vivido una vida que ha valido la pena». Y lo que es más importante, cuando imaginemos lo que depara el futuro, veremos a cuántas personas hemos inspirado para que sigan el viaje sin nosotros.

 UNA CAUSA JUSTA 

Cuando hay una Causa Justa, una razón para ir a trabajar es más grande que cualquier victoria en concreto, nuestros días tienen más sentido y nos sentimos más realizados. Puede que nos guste nuestro trabajo algunos días, pero es probable que nunca lo amemos. En cambio, si trabajamos para una organización que tiene una Causa Justa, puede que nos guste nuestro trabajo algunos días, pero siempre lo amaremos. Una Causa Justa trata del futuro. Define a dónde vamos. Describe el mundo en el que esperamos vivir y que nos comprometeremos a ayudar a construir.

Es el POR QUÉ, es como los cimientos de una casa, el punto de partida. Es una declaración de quiénes somos, la suma total de nuestros valores y creencias. Da fuerza y permanencia a cualquier cosa que construyamos. Nuestra Causa Justa es la visión ideal de la casa que esperamos construir.

Una Causa Justa es lo que nos inspira a querer seguir jugando.

Muchas de las organizaciones para las que trabajamos ya tienen algún tipo de declaración de propósito, visión o misión (o los tres) escritos en la pared. Nuestros líderes esperan que nos inspiren. Sin embargo, en general, dichas declaraciones no cumplen los requisitos para ser una Causa Justa.

Una Causa Justa es una visión específica de un estado futuro que todavía no existe.

Una Causa Justa:

1. Está a favor de algo: es afirmativa y optimista.
2. Es inclusiva: abierta a todas las personas que quieran contribuir a dicha causa.
3. Está orientada al servicio: para beneficio principalmente de los demás.
4. Es resiliente: capaz de resistir cambios políticos, tecnológicos y culturales.
5. Es idealista: grande, valiente y, en última instancia, inalcanzable.
6. Está a favor de algo: es afirmativa y optimista.

Una Causa Justa es algo que nos representa y algo en lo que creemos, no es algo a lo que nos oponemos. Los líderes pueden congregar a personas contra algo con bastante facilidad. Estar a favor incendia el espíritu humano y nos llena de esperanza y optimismo. En lugar de luchar contra la pobreza, lucháramos a favor del derecho de todas las personas a mantener a su propia familia. No nos inspira «reducir» la pobreza, pero sí «hacer crecer» el número de personas que pueden mantenerse a sí mismas y a su propia familia.

CON CAUSA. SIN CAUSA

Las «causas impostoras» habituales incluyen cosas que parecen viajes a la luna, impulsos para «ser los mejores» o confusión entre «crecimiento» y propósito. Una verdadera Causa Justa es profundamente personal para los que la oyen y debe ser profundamente personal para los que se adhieren a ella. Cuanto más personal sea para alguien, más alimentará nuestra pasión para ayudar a que avance. Si se utilizan las palabras de una Causa Justa simplemente para impulsar una imagen de marca, atraer a empleados apasionados o ayudar a impulsar un objetivo a corto plazo, como una compra, un voto o apoyo para la empresa, el impacto será de corta duración.

Jim Collins, autor de Empresas que sobresalen y Empresas que perduran, denomina GOFA a un Gran+Objetivo+Fuerte+Ambicioso. Es fácil confundir un GOFA con una Causa Justa porque puede ser increíblemente inspirador y se suele lograr al cabo de muchos años.

Los viajes a la luna no son una causa justa. Los viajes a la luna son objetivos finitos valientes e inspiradores dentro del Juego Infinito, pero no lo sustituyen.

Ser el mejor no es una Causa Justa.

La fórmula básica es la misma: somos los mejores y todo el mundo quiere nuestros productos porque nuestros productos son los mejores… y «están muy bien de precio» La declaración de visión o misión actúa como una brújula. Marca el rumbo que seguimos. Sin embargo, como no hay parámetros que indiquen cómo escribir dichas declaraciones, las que hemos señalado más arriba han llegado a ser demasiado habituales. Son amplias y genéricas, pero no ofrecen prácticamente ningún valor a una empresa que quiera adoptar una mentalidad infinita. Declaraciones del tipo «ser el mejor» son declaraciones egocéntricas que sitúan a la empresa como el sujeto principal (y, por tanto, beneficiario principal) de su visión.

Los líderes con una mentalidad finita suelen confundir tener un producto de éxito con tener una empresa fuerte. Ser el mejor no puede ser una Causa Justa, porque, aunque lo fuéramos (según el marco temporal y los parámetros que elijamos), la posición es solo temporal. El juego no acaba cuando lleguemos ahí, sino que continúa.

Los líderes de mentalidad infinita comprenden que «el mejor» no es un estado permanente. Se esfuerzan por ser «mejores» porque esto sugiere un viaje de mejora constante y nos hace sentir que nos invitan a aportar nuestro talento y nuestra energía para progresar en ese viaje.

El crecimiento no es una Causa Justa.  El dinero es el combustible para hacer avanzar una Causa, no es una Causa en sí. La razón para crecer es que tengamos más combustible para hacer prosperar la Causa.  Ofrecer crecimiento como causa, el crecimiento porque sí, es como comer solo para engordar. Igual que en el caso de una persona, no es de extrañar que las organizaciones que comen para engordar al final sufran de problemas de salud. El crecimiento como causa suele dar como resultado una cultura enfermiza, en la que predominan el cortoplacismo y el egoísmo, y en la que la confianza y la cooperación sufren. El crecimiento es un resultado, no una Causa. Es un output, no una razón de ser. Cuando tenemos una Causa Justa, estamos dispuestos a sacrificar nuestros intereses para hacer que avance. Cuando pensamos que el dinero o el crecimiento es la Causa, es más probable que sacrifiquemos a otros o a la Causa en sí para proteger nuestros intereses. Además, nada puede crecer para siempre. Todos los globos y las burbujas al final estallan.

La responsabilidad social corporativa no es una Causa Justa.  El programa de RSC debe formar parte de la estrategia más amplia para hacer avanzar una Causa Justa. Una estrategia que incluya todo lo que hace la empresa. La forma en la que la empresa gana dinero y lo da debe contribuir a hacer que avance la Causa Justa.

Una perspectiva infinita sobre el servicio es distinta: «Hacer el bien ganando dinero» (el orden de los elementos importa). Haré el bien en cómo trato a las personas y sirvo a mi comunidad en mi vida, y construiré una organización fuerte desde el punto de vista financiero. No es tanto una ecuación como un estilo de vida. Estos individuos y estas empresas trabajan para ser encargados de la vida de los que trabajan para ellos y de las comunidades en las que operan.

LA RESPONSABILIDAD DEL NEGOCIO (REVISADO)

Henry Ford dijo: «Un negocio que solamente gana dinero es un negocio pobre».

El hecho de que la gente esté dispuesta a pagar dinero por lo que sea que una empresa ofrece es, simplemente, una prueba de que perciben u obtienen algún valor de esas cosas. Eso significa que cuanto más valor ofrezca una empresa, más dinero y más combustible tendrá para seguir avanzando. El capitalismo es más que la prosperidad (medida en características y beneficios, dólares y centavos); también es progreso (medido en calidad de vida, avances tecnológicos y la capacidad de los seres humanos de vivir y trabajar juntos en paz).

Cuando vinculamos los paquetes salariales directamente al precio de la acción, se fomentan prácticas como cerrar fábricas, mantener sueldos bajos, implantar una reducción de costes extrema y realizar rondas anuales de despidos. Son tácticas que puede que eleven el precio de la acción a corto plazo, pero suelen dañar la capacidad de la organización para sobrevivir y prosperar en el Juego Infinito.

Un líder de mentalidad finita considera que el crecimiento rápido es el objetivo, mientras que uno de mentalidad infinita considera que el crecimiento es una variable ajustable. Si la comunidad inversora siguiera la filosofía de Smith, haría todo lo posible para ayudar a las empresas en las que invierten para que hicieran el mejor producto, ofrecieran el mejor servicio y construyeran la empresa más fuerte. Eso es lo mejor para el cliente y para la riqueza de las naciones.

Piensa en lo distinto que es conducir un coche que es tuyo a conducir uno que alquilas y, de repente, tienes claro por qué los accionistas parecen más concentrados en llegar a donde quieren ir con poca consideración por el vehículo que les lleva allí.

Para que una empresa sea más grande, más fuerte o mejor en lo que hace, los ejecutivos deben garantizar que el beneficio proporcionado por el dinero de los inversores o el trabajo duro de los empleados deba ir, como señalaba Adam Smith, primero a las personas que compran algo a la empresa. De este modo, resulta más fácil que la empresa venda más, cobre más, construya una base de clientes más leal y gane más dinero para la empresa y sus inversores.

Ahora, es evidente que necesitamos una nueva definición de la responsabilidad de los negocios que se alinee mejor con la idea de que los negocios son un juego infinito. Una definición que comprenda que el dinero es un resultado y no un propósito. Una definición que dé a los empleados y a las personas que las lideran la sensación de que su trabajo tiene valor más allá del dinero que ganan para ellos, sus empresas o sus accionistas. Friedman propuso que un negocio tiene una única responsabilidad: el beneficio; lo cual representa una visión de los negocios muy finita. Debemos reemplazar su definición por otra que vaya más allá del beneficio y considere el dinamismo y aspectos adicionales que hacen funcionar al negocio. Para aumentar el valor infinito de nuestra nación, nuestra economía y todas las empresas que juegan el juego, la definición de la responsabilidad de los negocios debe: Hacer avanzar un propósito: ofrecer a las personas un sentido de pertenencia y de que su vida y su trabajo tienen valor más allá del trabajo físico. Proteger a las personas: hacer que nuestras empresas operen de forma que protejan a las personas que trabajan para nosotros, las que compran productos o servicios a nuestra empresa y el entorno en el que vivimos y trabajamos. Generar beneficio: el dinero es el combustible que hace que una empresa siga siendo viable para que puedan continuar avanzando las dos primeras prioridades. En pocas palabras: La responsabilidad de un negocio es utilizar su voluntad y sus recursos para hacer avanzar una causa más grande que el negocio en sí, proteger a las personas y cuidar los lugares en los que opera y generar más recursos para poder seguir haciendo todas esas cosas el máximo de tiempo posible. Una organización puede hacer lo que quiera para construir su negocio mientras sea responsable de las consecuencias de sus acciones.

Dentro de una organización, una empresa debe proporcionar protección a su gente construyendo una cultura en la que los empleados se sientan psicológicamente seguros y sientan que quien los ha contratado se preocupa de ellos como personas. Queremos saber que la empresa invierte en nuestro crecimiento tanto como en el suyo. Nadie debería ir al trabajo con miedo por la ronda de despidos anuales simplemente porque la empresa no haya logrado una proyección arbitraria. Una empresa puede asegurarse de la seguridad y la protección de las personas que hay fuera de sus paredes considerando el impacto de la fabricación de sus productos y los ingredientes que eligen en las comunidades en las que se fabrican o se venden dichos productos.

Friedman creía que el resultado de nuestro trabajo duro debía beneficiar principalmente a la élite de la clase dirigente (los propietarios). En cambio, un líder de mentalidad más infinita se aseguraría de que, mientras haya objetivos compartidos, todos los que hagan una contribución obtengan un beneficio de acuerdo con los tres pilares. Todos tenemos derecho a sentirnos protegidos desde el punto de vista psicológico en el trabajo, a recibir una remuneración justa por nuestro esfuerzo y a contribuir a algo más grande que nosotros mismos.

Mientras la definición finita de la responsabilidad que hace Friedman se centra en maximizar los recursos, una definición infinita revisada también tiene en cuenta la voluntad de las personas.

 LA VOLUNTAD Y LOS RECURSOS

El capítulo inicia hablando de un empleado del hotel Four Season en Las Vegas, tenía dos trabajos. El del Ceasar Palace era un trabajo normal. El del Four Seaon lo amaba.  El resto del capítulo se trata de la diferencia en que algo simplemente “nos guste” y que “amemos algo”.

Tambien se refiere a la ex vicepresidenta de venta al detalle de Apple, Angela Ahrendts. Apple disfruta de índices de retención de entre el 80 y el 90%, cuando la media en el resto de las empresas de venta al detalle es del 20 al 30%. La diferencia entre una organización en la que las personas son recompensadas extrínsecamente y otra en la que la gente está motivada intrínsecamente es que una está llena de mercenarios y otra, llena de devotos. Los líderes trabajarán para crear esos entornos cuando los formemos para dar prioridad a su gente y no a los resultados. Y esta es la verdadera definición de lo que significa liderar. A un gerente no le cuesta absolutamente nada pasar a ver a su equipo y preguntarles cómo les va…, y preocuparse de verdad por las respuestas.

Una cosa es contar con voluntad y otra cosa muy diferente es buscar resultados. Cuando hablamos de resultados, normalmente nos referimos a dinero. Y, en función de las preferencias o los estándares del día de la organización, dichos recursos se pueden contar de múltiples formas: ingresos, beneficio, EBITDA, beneficio por acción, flujo de caja, capital de riesgo, capital privado, precio de acción, etcétera.

En cambio, la voluntad es intangible y más difícil de medir. Cuando hablamos de voluntad, nos referimos a la sensación que tiene una persona al ir al trabajo. Comprende, por ejemplo, moral, motivación, inspiración, deseo de implicarse y deseo de ofrecer un esfuerzo opcional.

La forma que tiene un líder de enumerar sus prioridades revela la predisposición que tiene. Y eso influirá en las decisiones que tome. Los líderes de mentalidad finita tienden a mostrar una predisposición por los resultados. En consecuencia, a menudo optan por opciones que demuestran resultados a corto plazo, aunque, al hacerlo, «lamentablemente» sea a costa de la gente. Son líderes que por ejemplo, durante los tiempos difíciles, primero recurrirán a los despidos y a medidas de reducción de costes extremas en lugar de explorar alternativas que puede que no muestren resultados tan inmediatos, aunque puedan tener beneficios a largo plazo.

En cambio, los líderes de mentalidad infinita se esfuerzan por mirar más allá de la presión financiera del día y dan prioridad a la gente antes que al beneficio tanto como pueden. En los momentos duros, es menos probable que consideren que su equipo es solo otro gasto que hay que reducir. Es habitual que tengan la voluntad de explorar otras formas de ahorrar dinero, aunque los resultados tarden más en llegar.por ejemplo, exigiendo que cada empleado coja dos o tres semanas de vacaciones no remuneradas. Aunque se pida a la gente que se sacrifique y pierda algo de dinero, todo el mundo mantiene su puesto de trabajo.

Cuando los líderes con predisposición por los recursos oyen a gente como yo hablar de la necesidad de dar prioridad a las personas antes que al beneficio, se les pone el pelo de punta. Lo que oyen es que pienso que el dinero no es importante. Eso es falso. El coste incremental real de que Apple cuidara de su personal era: cero. Apple da a sus empleados de venta al detalle de jornada completa los mismos beneficios que a los empleados de jornada completa que trabajan en la empresa, lo que incluye seguro dental y prestaciones médicas completas y 2.500 dólares en reembolso de cursos si quieren estudiar algo fuera del trabajo. Apple fue una de las primeras empresas que ofreció a las personas recién contratadas un salario mínimo de 15 dólares la hora, y da a los empleados de venta al detalle y jornada completa la misma opción de comprar acciones de la empresa que cualquier otro empleado de la empresa.

Si los costes reales son neutros en cifras netas, la diferencia en cómo tratamos a las personas es, simplemente, cuestión de mentalidad. Y, debido a esa mentalidad alternativa, Apple disfruta de índices de retención de entre el 80 y el 90%, cuando la media en el resto de las empresas de venta al detalle es del 20 al 30%. Donde un líder de mentalidad finita ve a las personas como un coste que se debe gestionar, los líderes de mentalidad infinita como Angela Ahrendts prefieren considerar que los empleados son seres humanos de valor incalculable y piezas de un engranaje. Invertir en seres humanos va más allá de pagarles bien y ofrecerles un lugar fantástico en el que trabajar.

The Container Store siempre se ha enorgullecido de ser una empresa en la que lo más importante era el empleado. Por eso, con el golpe de la recesión se negó a tomar el camino cómodo y despedir a empleados. Pero tenían que hacer algo. Cuando presentaron el plan para congelar salarios y planes 401( k) durante un período de tiempo indeterminado, el liderazgo no estaba seguro de qué esperar como respuesta. Esperaban que su personal comprendiera y estuviera de acuerdo con la idea de que era mejor que todos compartieran las dificultades que pedir a unos pocos que sufrieran más. Lo que ocurrió los sorprendió y los encantó, superando sus expectativas. Pasó algo que ni pidieron ni exigieron. No solo el personal aceptó la congelación de salarios, sino que también se propusieron encontrar más formas de ayudar a ahorrar dinero. Pese a que nadie se lo pidiera, el personal que viajaba por trabajo elegía hoteles de menos categoría, por ejemplo, Hampton Inn en vez de Hilton. Algunas personas se alojaban en casa de familiares o amigos, renunciando por completo a los hoteles. Otras no presentaban gastos, sino que optaban por pagarse sus propias comidas y taxis mientras estaban fuera. Y en todos los sitios en los que podían ahorrar dinero, lo hacían. Los empleados también preguntaron a los proveedores si podían encontrar formas de ahorrar dinero a la empresa. Por sorprendente que parezca, los proveedores estaban deseando ayudar. ¡Eso es algo que casi nunca pasa!

La diferencia entre una organización en la que las personas son recompensadas extrínsecamente para darlo todo y otra en la que la gente está motivada intrínsecamente para hacerlo es que una está llena de mercenarios y otra, llena de devotos.

Los mercenarios se esfuerzan solamente mientras les sigamos pagando a precio de oro. Hay poca lealtad a la empresa o al equipo. No hay un sentido real de pertenencia ni nadie siente que contribuya a algo más grande que sí mismo. No es probable que los mercenarios se sacrifiquen por amor y devoción. En cambio, los devotos están encantados de formar parte de la organización. Aunque puede que se hagan ricos haciendo lo que hacen, no lo hacen por eso, sino porque creen en la Causa Justa.

las organizaciones que optan por operar con una predisposición a la voluntad, al final son más resilientes que las que dan prioridad a los recursos.  Cuando lleguen tiempos difíciles (que siempre llegan), en las empresas que priorizan la voluntad, es mucho más probable que el personal se una para protegerse los unos a los otros y también a la empresa, los recursos y los líderes. No porque les digan que lo tienen que hacer, sino porque lo deciden así.

LOS EQUIPOS DE CONFIANZA

Hay una diferencia entre un grupo de personas que trabajan juntas y otro en el que las personas confían las unas en las otras. En el primer grupo, las relaciones son en su mayoría transaccionales, basadas en un deseo mutuo de conseguir hacer las cosas. Esto no impide que nos caiga bien la gente con la que trabajamos, ni que disfrutemos de nuestro trabajo. Pero esas cosas no son sinónimo de Equipo de Confianza. La confianza es un sentimiento. Es imposible que un líder nos exija que seamos felices o que nos inspire algo en concreto. Del mismo modo, un líder no nos puede ordenar que confiemos en alguien. Para que se desarrolle la confianza, tenemos que sentirnos seguros cuando nos expresamos. Tenemos que sentirnos seguros cuando nos sentimos vulnerables. Sí, vulnerables. El mero hecho de leer esa palabra hace que algunos se retuerzan en su asiento.Cuando trabajamos en un Equipo de Confianza, nos sentimos a salvo cuando queremos expresar vulnerabilidad, para levantar la mano y admitir que hemos cometido un error, para ser sinceros sobre el rendimiento insuficiente, para responsabilizarnos de nuestro comportamiento y pedir ayuda. Pedir ayuda es un ejemplo de un acto que revela vulnerabilidad. Sin embargo, cuando estamos en un Equipo de Confianza, lo hacemos con la seguridad de que nuestro jefe o nuestros compañeros de trabajo nos apoyarán, lo que indica la indisoluble relación entre la vulnerabilidad y la confianza. «La confianza es el almacenaje de pequeños momentos y de vulnerabilidad recíproca en el tiempo», afirma Brené Brown.

Cuando no estamos en un Equipo de Confianza, cuando no sentimos que podemos expresar cualquier tipo de vulnerabilidad en el trabajo, a menudo nos sentimos obligados a mentir, escondernos y fingir para compensar. Ocultamos errores, actuamos como si supiéramos lo que estamos haciendo (aunque no lo sepamos) y nunca admitiríamos que necesitamos ayuda por miedo a la humillación, a las represalias o a que nos despidan. Sin Equipos de Confianza, todas las fisuras de una organización se ocultan o se pasan por alto. Y si esa situación continúa mucho tiempo, se agravará y se propagará hasta que las cosas se empiecen a romper. Lo que descubrieron los miembros del equipo de URSA es que cuanto más a salvo psicológicamente se sentían junto a los otros, mejor fluía la información. Por primera vez en muchas de sus carreras, el equipo de Fox se sentía a salvo al plantear inquietudes. Y los resultados fueron destacables 53.

A medida que las técnicas de construcción de confianza de Nuer se extendieron por la empresa, contribuyó a una reducción general del 84% en accidentes en la compañía. En los negocios, la resistencia tiende a proceder de un lugar distinto. Los líderes de las empresas me dicen que el negocio se supone que debe ser algo profesional, no personal. Que su trabajo consiste en potenciar el rendimiento, no en hacer sentir bien al personal. Pero el hecho es que no se puede evitar que existan los sentimientos.

Sentirse a salvo para expresar los propios sentimientos no se puede confundir con una falta de profesionalidad emocional. Evidentemente, no podemos enfurecernos o desconectar porque estemos enfadados con alguien de nuestro equipo. Seguimos siendo adultos y debemos seguir actuando con respeto, cortesía y amabilidad. Sin embargo, esto no significa que podamos hacer desaparecer nuestras emociones o que debamos intentarlo. Negar la conexión entre sentimientos y rendimiento es una forma de mentalidad finita de mirar el liderazgo.

los Equipos de Confianza son los más sanos y de mayor rendimiento.para construir equipos de rendimiento elevado, la confianza es más importante que el rendimiento.Para determinar el tipo de persona que puede formar parte de los SEAL, una de las cosas que hacen es evaluar a los candidatos en dos ejes: rendimiento frente a confianza.

El rendimiento trata de la competencia técnica. De lo bien que hace alguien su trabajo. ¿Tiene aguante? ¿Puede conservar la calma bajo presión? La confianza trata del carácter. De la humildad y el sentido de responsabilidad personal. De si cubre las espaldas de sus compañeros de equipo cuando no están en combate. Y de si es una influencia positiva en otros miembros del equipo. Tal y como dijo un miembro de los SEAL: «Te confío mi vida, pero ¿te confío mi dinero o a mi mujer?» En otras palabras, solo porque yo confíe en tus habilidades técnicas no significa que piense que eres de fiar desde el punto de vista personal.

Lo que descubrieron los SEAL es que la persona del extremo superior izquierdo del gráfico (de rendimiento elevado y confianza baja) es un miembro tóxico del equipo. Exhibe rasgos narcisistas, echa las culpas a otros rápidamente, siempre piensa en sí mismo primero, «habla pestes de los demás» y puede tener una influencia negativa en sus compañeros, sobre todo en los nuevos miembros del equipo. Los SEAL prefieren a alguien con rendimiento medio y confianza elevada, a veces incluso a alguien con rendimiento bajo y confianza elevada (es una escala relativa) en su equipo que a alguien con rendimiento elevado y confianza baja. Si los SEAL, que son de los equipos de mayor rendimiento del mundo, dan prioridad a la confianza antes que al rendimiento, ¿por qué pensamos que el rendimiento importa más en el campo de los negocios? Jack Welch, CEO de GE durante gran parte de las prometedoras décadas de 1980 y 1990, ofrece un ejemplo extremo. Welch estaba tan preocupado por ganar y ser el número uno (uno de sus libros se titula Ganar) que se centraba casi exclusivamente en el rendimiento en detrimento de la confianza. Igual que los SEAL, Welch también clasificaba a sus ejecutivos en dos ejes, pero la diferencia era que sus ejes eran el rendimiento y el potencial; básicamente, el rendimiento y el rendimiento futuro. En función de estos parámetros, las personas que «ganaban» más en un año concreto eran elegidas para los ascensos, y las que no conseguían los objetivos eran despedidas. En su impulso para producir una cultura de rendimiento elevado, Welch se concentró en la producción de la persona por encima de todo lo demás. (Aunque Welch sí que tenía indicadores sobre cultura, si preguntas a alguien que trabajara en GE en aquel momento, estos se ignoraban en gran medida.)

El problema es que los miembros tóxicos del equipo suelen estar más interesados por su propio rendimiento y sus trayectorias profesionales que por ayudar a que todo el equipo prospere. Enfrentar a la gente entre sí puede parecer una buena idea a líderes de mentalidad finita como Welch. Pero solo es buena para ahora. Al final puede conducir a comportamientos que debiliten la confianza, como acaparar información en vez de compartirla, robar mérito en vez de darlo, manipular a los miembros del equipo que son más jóvenes y arrojar a los demás a los leones para evitar la responsabilidad personal. En algunos casos, la gente incluso llegará a sabotear adrede a sus compañeros de trabajo para avanzar. Como es de esperar, con el tiempo, la organización en su conjunto se resentirá…, quizás hasta el punto de tener que salir del juego por completo. La GE que Jack construyó prácticamente estaba destinada al fracaso al cabo de poco tiempo. De hecho, de no haber sido por el rescate de 300.000 millones de dólares que recibieron después del crash bursátil de 2008, GE probablemente ya no existiría. El tiempo siempre revela la verdad.

Lo curioso es que, en realidad, es increíblemente fácil identificar a las personas con rendimiento elevado y confianza baja de cualquier equipo. Basta con preguntar a los miembros del equipo quién es un idiota. Lo

si preguntamos en quién confían más dentro del equipo, quién les apoya siempre cuando llega el momento de la verdad, es probable que también señalen al mismo individuo. Puede que no sea quien tenga el rendimiento más elevado, pero es un gran compañero y quizás un buen líder natural, capaz de aumentar el rendimiento del grupo. Esos miembros del equipo tienden a tener un cociente emocional elevado y a responsabilizarse personalmente de cómo afectan sus acciones a la dinámica del equipo. Quieren crecer y ayudar a crecer a los que les rodean. los individuos de rendimiento elevado y confianza baja rara vez están de acuerdo, incluso a veces no quieren ni siquiera oír nada. Ellos consideran que son dignos de confianza y que en quien no se puede confiar es en los demás. Dan excusas en lugar de responsabilizarse por cómo se muestran. Y aunque puedan notar que el resto del equipo no les incluye en determinados asuntos (es probable que sea porque están celosos), no reconocen que el único factor en común en todas esas relaciones tensas son ellos. Incluso cuando se les dice lo que piensa el resto del equipo de ellos, muchos individuos de rendimiento elevado y confianza baja redoblarán esfuerzos en rendimiento en lugar de intentar reparar la confianza perdida. 

EL DESDIBUJAMIENTO ÉTICO.

El desdibujamiento ético es una condición de cultura que permite que una persona actúe de forma poco ética por interés propio, a menudo a costa de los demás, mientras se cree falsamente que no ha puesto en peligro sus principios morales.  El desdibujamiento ético suele empezar con transgresiones pequeñas y aparentemente inocuas que, si no se controlan siguen creciendo y multiplicándose.

Las culturas que centran demasiado la atención en el rendimiento financiero trimestral o anual pueden poner una presión intensa en las personas para que tomen atajos, infrinjan normas y tomen otras decisiones cuestionables para conseguir el objetivo que se les ha marcado.

Cuando había poca presión, el 63% de los estudiantes se paró a ayudar al hombre herido.  Con una presión media, el porcentaje fue del 45%.  Y con mucha presión, solamente el 10% de los estudiantes se detuvo a ayudar a alguien que parecía estar sufriendo.  Algunos incluso lo esquivaron.  La conclusión fue dura.  Los seminaristas eran buenas personas que se preocupaban por servir.  Todos estudiaban para ser sacerdotes, por el amor de Dios.  Sin embargo, cuando se les presionaba, en este caso, dándoles prisas, su voluntad para hacer lo correcto quedaba eclipsada por las exigencias que habían hecho.

Según los científicos sociales que estudiaron el fenómeno del desdibujamiento ético, los individuos que comenten estas violaciones de la confianza no son malos, sino que sufren de autoengaño. Una de las formas de engañarnos a nosotros mismos procede del lenguaje que utilizamos.  Más concretamente, del uso de eufemismos.  Los eufemismos nos permiten disociarnos del impacto de decisiones o acciones, de otro modo, consideraríamos de mal gusto o con las que nos resultaría difícil vivir.

UN DIGNO RIVAL.

Un Digno Rival es otro jugador en el juego digno de comparación.  Puede ser un jugador de nuestro sector o de otro.  Puede ser nuestro enemigo acérrimo, un colaborador o un compañero de trabajo.  Ni siquiera importa si juega con una mentalidad finita o infinita, mientras nosotros juguemos con una mentalidad infinita.  Al margen de quién sea o dónde lo encontremos, el quid de la cuestión es que hace una cosa (o varias) tan bien como nosotros o mejor. Es aconsejable seleccionarlos de forma estratégica.  No aporta ningún valor seleccionar a jugadores a los que superamos constantemente simplemente para sentirnos superiores. Los elegimos como Dignos Rivales porque tienen algo que nos hace descubrir nuestros puntos débiles y nos empuja a mejorar de forma continua. La competencia tradicional nos obliga a adoptar una actitud de ganar.  Un Digno Rival nos inspira a adoptar una actitud de mejora.  La primera opción se centra en el resultado, mientras que la segunda lo hace en el proceso. Otra razón para ajustar nuestra perspectiva para ver jugadores fuertes en nuestro campo como Dignos Rivales es si nos ayuda a continuar siendo sinceros.

Personalmente (Simon Sinek), seguía cada cosa que hacía Adam Grant. Comprendí que competía con él.  Mi forma de verlo no tenía nada que ver con él, sino conmigo.  Cuando aparecía su nombre, me recordaba las áreas en las que yo tenía problemas.  En lugar de invertir mi energía en mejorar (superar mis puntos débiles o reforzar mis puntos fuertes), equivocadamente  me concentraba en ganarle.  Así funciona la competición, ¿no?  Es un deseo de vencer.  El problema era que todos los indicadores que señalaban quién iba primero y quién iba el último eran arbitrarios, y yo fijaba esos indicadores para hacer la comparación.  Además, no había línea de llegada, así que estaba intentando competir en una carrera que no podía ganar.

Hoy somos amigos y me ha permitido crecer mucho. De hecho, todos los que lean este libro también deberían leer Dar y Recibir y Originales; son lecturas esenciales dentro y fuera del mundo de los negocios.

Una mentalidad infinita acepta la abundancia, mientras que una mentalidad finita opera con mentalidad de escases.

Alan Mulally cuando asumió como Director General en Ford hizo que la empresa comprara toda una flota de carros de otros fabricantes y ordenó a sus gerentes que los condujeran a diario.

Cuando asumió la posición, en conferencia de prensa le preguntaron ¿qué carro maneja? Y el dijo que Lexus era el mejor carro del mundo, Mulally no intentaba que el personal de Ford se sintiera mal, sino que estaba ofreciéndoles una Digno Rival.

Mulally vendió las marcas Jaguar, Land Rover y Volvo. Algo que pensaba distraía a Ford de la razón por la que se fundó la empresa.

Los contrincantes compiten por clientes.  Los rivales dignos no buscan negocio, buscan seguidores.

Para los seguidores de Apple, IBM era el pasado y Apple, el futuro.

Más de veinticinco años después de que IBM irrumpiera en el mercado de Apple, Apple hizo lo mismo a BlackBerry.  Pero a diferencia de Apple como un contrincante que batir, pagaron un precio muy alto por aquella decisión de mentalidad finita.

Antes del Iphone, BlackBerry era el segundo sistema operativo para móviles del mundo.  Sus productos de alto rendimiento, duración elevada y gran fiabilidad eran imprescindibles en el Gobierno y en muchas empresas.  Eran dueños del mercado de los negocios.  Incluso después de que Apple introdujera el Iphone en 2007, la fuerza de BlackBerry continuó  llevándoles a un pico histórico del 20% de la cuota de las ventas de móviles en 2009.  Mientras los Iphone se hacían cada vez más populares, BlackBerry entró en pánico.  Los líderes de BlackBerry podrían haber optado por marcar un IBM años antes.  Podrían haber utilizado Apple como contrapunto para remarcar su propia visión del mundo, sobre las necesidades de seguridad y fiabilidad de las empresas y el Gobierno.  Pero no lo hicieron.  BlackBerry  respondió a la creciente popularidad del Iphone intentando copiarlo.  Primero, empezaron a ofrecer aplicaciones y juegos para sus dispositivos, lo que ralentizó notablemente el rendimiento de sus productos.  Posteriormente, abandonaron sus icónicos y completos teclados QWERTY e introdujeron opciones de pantalla táctil. Nunca llegan a funcionar tan bien como un Iphone, y duraban mucho menos que sus otros modelos.

Obsesionados con intentar ganar a Apple, perdieron de vista su propia visión.

IBM sirvió de Digno Rival para Apple durante muchos años.  Al final, mientras los ordenadores se hacían omnipresentes y el mercado cambiaba, IBM salió del juego de los PC.  La pérdida de su rival no significó que Apple ganara.  Rápidamente, encontraron un símbolo nuevo de mentalidad segura, estable y corporativa en Microsoft (“Soy un MC, soy un PC”, para los que se acuerdan). Igual que IBM, cuando la propia Causa de Microsoft se hizo más borrosa, ya no ofrecía el contraste ideológico claro para Apple.

Por difícil que pueda ser reconocer a un jugador como un Digno rival, sobre todo si este nos resulta desagradable, hacerlo es la mejor forma de convertirnos en mejores jugadores.

Sin un Digno Rival, corremos el riesgo de perder nuestra humildad y nuestra agilidad.  El hecho de no tenerlo aumenta el riesgo de que el que antes fuera un jugador infinito, con un fuerte sentido de la Causa, se convierta poco a poco en otro jugador finito que busca acumular victorias.  Donde antes de la organización luchaba principalmente por el bien de los demás, sin ese Digno Rival es más probable que luche sobre todo por el bien de si misma.

LA FLEXIBILIDAD EXISTENCIAL.

La Flexibilidad Existencial es la capacidad de aplicar una disrupción extrema a un modelo de negocio o curso estratégico para promover una Causa Justa de forma más efectiva.

Walt Disney decidió utilizar la Flexibilidad Existencial.  Así que dejó la compañía que había creado.  Quince años después de la presentación original de Blancanieves, Walt Disney se marchó de la compañía que ya no era de solo de él (debido a que cotizaba en bolsa de valores), para hacer algo nuevo. Recogió todo el dinero que había ganado de vender sus propiedades, activos y acciones de Walt Disney Productions (WDP), pidió un préstamo contra su póliza de seguro de vida y, en 1952, Disney creó una empresa nueva.  La llamó WED, por sus iniciales (Walter Elías Disney), y se puso a trabajar en un proyecto nuevo que creía que podía hacer avanzar su Causa Justa más que ninguna otra cosa antes.  Su Causa Justa era crear un lugar en el que la gente pudiera escapar de la realidad de su vida cotidiana.  Iba a construir el lugar más feliz del mundo.  Iba a construir Disneyland.

A diferencia de una película, que es algo finito, el parque de atracciones era algo que podía seguir evolucionando siempre.  Con una verdadera mentalidad infinita, Disney explicó: “Disneyland nunca acabará del todo.  Es algo que podemos seguir desarrollando.  Podemos ir añadiendo cosas.  Una película es diferente.  Cuando se acaba y se envía a procesar, ya la hemos terminado.  Si hay cosas que se pueden mejorar, ya no poder hacer nada.  Siempre había querido trabajar en algo vivo, algo que siguiera creciendo.  Eso es lo que tenemos en Disneyland.”

La Flexibilidad Existencial siempre es tomar la ofensiva.  No se debe confundir con la maniobra defensiva que realizan muchas empresas para sobrevivir frente a una tecnología nueva o un cambio de hábitos del consumidor.  La Flexibilidad Existencial no aparece al fundar una empresa, sino cundo la empresa  está totalmente formada y en funcionamiento.  Para todos los observadores de mentalidad finita es existencial porque el líder arriesga la aparente certidumbre del camino corriente y rentable por la incertidumbre de un camino nuevo, que podría conducir el declive de la empresa o incluso su desaparición.

Y no debemos confundir el síndrome del objeto brillante con la Flexibilidad Existencial.  Hay una categoría entera de empleados frustrados por el mundo que trabajan para líderes bien intencionados, a veces visionarios, que, como un gato que reacciona ante un objeto brillante, quieren cazar todas las ideas buenas con las que se cruzan.  “¡Ya está! ¡Tenemos que hacer esto para que avance la visión!”.

En cambio, el síndrome del objeto brillante suele dejar a la gente desconcentrada y exhausta en lugar de inspirada. Un líder con mentalidad infinita con una Causa Justa mira fuera de su industria y más allá del horizonte, en busca de un lugar que requiere imaginación para verlo.

LA VALENTÍA PARA LIDERAR.

Derivado de un análisis más valiente de su Causa Justa: “Ayudar a las personas en su camino a una salud mejor”, en febrero de 2014, CVS anunció que iba a dejar de vender produtos relacionados con el tabaco relacionados en sus más de 2,800 establecimientos.

Esa acción costaría a la empresa 2 mil millones de dólares al año en pérdida de ingresos. Tomaron esa decisión pese a que no hubiera ninguna presión de la competencia por hacerlo. Ni campaña social, ni nada que se pareciera. El precio por acción de CVS cayó un 1% después del anuncio, pasó de costar $66.11 a $65,44 por acción.  Pero se recuperó al día siguiente.  Un año y medio después del anuncio y ocho meses después de que se implantara un plan, el precio alcanzó los $113,65 por acción, el doble que antes del anuncio, y un récord histórico para la empresa.

Antes del anuncio en diciembre 2013, CVS tenía un beneficio por acción de $1.04.  Después del anunció, cayó hasta $0.95.  El siguiente trimestre, llegó a ser de $1.05 y aumentó un 70% hasta lograr una media de $1.77 durante los tres años siguientes.  Poco después de la decisión pasó a llamarse CVS Health.

Nuestros egos y la presión que muchos experimentamos porque vinculamos falsamente nuestro propio valor o valía personal a cómo nos desenvolvemos en el juego finito, y cualquier esperanza que podamos tener de hacer algo que no sea jugar con una mentalidad finita parece completamente frustrada.  Inclinarse ante la presión de los jugadores finitos que nos rodean es la elección fácil y conveniente.  Por eso, hace falta para adoptar una mentalidad infinita.

Es mucho más fácil jugar con el mes, el trimestre o el año que tomar decisiones con vistas a un futuro lejano.  Estas decisiones puede que nos salgan caras a corto plazo en términos de dinero o de pérdida de nuestro puesto de trabajo.  Hace falta valentía para Liderar operar con un estándar de la ética, que es superior al que marca la ley.  Y cuando nos presionan para que hagamos cosas que violan ese código ético, hace falta Valentía para Liderar y hablar para que los que nos presionan para cambiar sean conscientes de la situación que están creando.  Y hace falta valentía para ofrecer nuestra ayuda para que lo arreglen.

Milton Friedman y abrazar una definición alternativa.  Cuando tenemos la valentía de cambiar nuestra mentalidad desde una visión finita hasta una más infinita, muchas de las decisiones que tomamos, como la de CVS de dejar de vender cigarrillos, parece valiente para quienes tienen una visión más tradicional del mundo.  Para quienes ven el mundo con una perspectiva infinita, me atrevería a decir que es una decisión obvia.

¿Cómo podemos encontrar el valor para cambiar nuestra mentalidad?

1. Podemos esperar que se produzca una experiencia transformadora que nos sacuda los cimientos y rete nuestra forma de ver el mundo.
2. O podemos encontrar una Causa Justa que nos inspire; rodearnos de otras personas con las que compartamos una causa común, gente en la que confiamos y que confía en nosotros; identificar un Digno Rival que nos empuje a mejorar de forma constante y que nos recuerde que estamos más comprometidos con la Causa que con cualquier camino o estrategia que estemos siguiendo por casualidad en este momento.

Lo único que se necesita es un poco de fe, un poco de disciplina y la voluntad de practicar.  Para muchas personas, esa conversión puede parecer profunda.  Más allá de lo que parezca, este cambio de mentalidad afecta realmente a nuestras decisiones  y nuestras acciones.  Para quienes todavía ven el mundo con una perspectiva finita, nuestras acciones pueden parecer idealistas, ingenuas o estúpidas.  Para quienes creen lo mismo que nosotros, nuestras acciones serán valientes.  Para los jugadores de mentalidad infinita que hay ahí fuera, esas elecciones valientes son la única opción posible.

La confianza se construye cuando hacemos lo correcto, sobre todo cuando no estamos obligados a hacerlo.

La integridad no significa limitarse a “hacer lo correcto”, sino actuar antes del escándalo o la protesta pública.  Cuando los líderes se enteran de que hay algo poco ético y solo actúan después del clamor público, no es integridad, sino control de daños”.

Las organizaciones también se encontrarán en una encrucijada cuando sus líderes empiecen a creerse sus propios mitos: que el éxito del que disfrutó la empresa bajo su liderazgo fue resultado de su genio y no de su personal, inspirado por la causa que lideraban.  Estos líderes se suelen concentrar en hacer avanzar su propia fama, su fortuna, su gloria y sus legados a costa de la empresa y de su Causa.  La dirección se desconecta del personal y se rompe la confianza.  Y cuando el rendimiento necesariamente empieza a resentirse por ello, esos mismos líderes  enseguida echan las culpas a los demás en lugar de mirar a lo que puso a la empresa en el nuevo camino.

Jugar el Juego Infinito no es una lista de puntos, sino una mentalidad.

En todos los casos que he descrito para demostrar la Valentía para Liderar, las decisiones difíciles no fueron tomadas por grandes mujeres y grandes hombres, sino por grandes asociaciones, grandes equipos, grandes personas que se unieron con una profunda confianza y una causa común.

Los líderes Valientes son fuertes porque saben que no tienen todas las respuestas ni todo el control.  Sin embargo, se tienen los unos a los otros y también poseen una Causa Justa que le guía.