El poder de los hábitos

Los hábitos son poderosos, pero delicados. Pueden surgir fuera de nuestra conciencia, o se pueden diseñar deliberadamente. Con frecuencia se producen sin nuestro permiso, pero se pueden remodelar jugando con sus partes.  Influyen en nuestra vida mucho más de lo que imaginamos; de hecho, son tan fuertes que hacen que nuestro cerebro se aferre a ellos a costa de excluir todo lo demás, incluido el sentido común.

Identificar la señal de activación de mal hábito, cambiar la rutina y obtener una recompensa gratificante. Ejemplos empresariales: Caso de Pepsodent, Caso de Febreze.

Esta es la regla: si usamos la misma señal y proporcionamos la misma recompensa, podemos cambiar la rutina y cambiar el hábito. Casi todas las conductas se pueden transformar, si la señal y la recompensa siguen siendo las mismas.

Bill Wilson no leyó revistas académicas ni consultó a muchos médicos antes de fundar A.A. Unos pocos años después de haber logrado estar sobrio, escribió los ahora famosos doce pasos. Eligió el número doce por los doce apóstoles. Y algunos aspectos del programa no son sólo poco científicos, sino que directamente pueden parecer raros.

Veamos, por ejemplo, la insistencia de AA de que los alcohólicos asistan a “noventa reuniones en noventa días” (un período de tiempo, según parece, elegido al azar). O la obsesión del programa en la espiritualidad, como se transmite en el Paso 3, que dice que los alcohólicos pueden dejar de serlo tomando “la decisión de poner nuestras voluntades y nuestras vidas al cuidado de Dios, como nosotros lo concebimos”. En siete de los doce pasos se menciona a Dios o la espiritualidad, lo que suena extraño para un programa fundado por alguien que una vez fue agnóstico, y que durante casi toda su vida había sido abiertamente contrario a la religión organizada.

Los alcohólicos ansían una copa porque les ofrece una vía de escape, para relajarse, encontrar compañía, calmar la ansiedad, una oportunidad de liberar sus emociones.  Pueden tener ganas de tomar un cóctel para olvidar sus preocupaciones. Pero no necesariamente anhelan estar borrachos.  Los efectos físicos del alcohol suelen ser una de las partes menos gratificantes de beber para los adictos.

“Hay un elemento hedonista en el alcohol -dice Ulf Mueller, un neurólogo alemán que ha estudiado la actividad cerebral entre los alcohólicos-. Pero la gente también utiliza el alcohol porque quiere olvidar algo o satisfacer otro deseo y estos deseos satisfechos tienen lugar en partes del cerebro totalmente diferentes a las que anhelan el placer físico”.

A fin de ofrecer a los alcohólicos las mismas recompensas que obtienen en un bar, AA ha creado un sistema de reuniones y compañerismo –“el tutor” con el que trabaja cada socio- que pretende ofrecer la misma evasión, distracción y catarsis que una juerga de un viernes por la noche. Si alguien necesita consolarse, puede hacerlo con su tutor o asistiendo a las reuniones del grupo, en vez de tomar una copa con un compañero de bebida.

“AA te obliga a crear nuevas rutinas para lo que puede hacer cada noche en lugar de beber –dice Tonigan-. Puedes relajarte y hablar de tus ansiedades en las reuniones. Los desencadenantes y las recompensas son las mismas, sólo cambia la conducta”.

Los alcohólicos sólo cambiaron definitivamente cuando aprendieron nuevas rutinas que recurrían a los antiguos desencadenantes y proporcionaban un consuelo familiar.

“Parece ridículamente simple, pero cuando eres consciente de cómo actúa tu hábito, cuando reconoces las señales y las recompensas, has conseguido superar la mitad del problema – me dijo Nathan Azrin, uno de los que habían desarrollado la terapia del entrenamiento de inversión de hábito-. Parece que tendría que ser más complicado. Lo cierto es que el cerebro se puede reprogramar. Basta con que te lo propongas”.

Los académicos se preguntaban por qué si la sustitución de los hábitos era tan eficaz, parecía fallar en los momentos críticos. Y a medida que fueron indagando en las experiencias de los alcohólicos para hallar la respuesta a esa pregunta, aprendieron que la sustitución de los hábitos sólo se convierte en conductas duraderas cuando va acompañada de algo más.

Un grupo de investigadores del Grupo de Investigación sobre el Alcoholismo en California, por ejemplo, observó un patrón en las entrevistas. Una y otra vez, los alcohólicos repetían lo mismo: identificar las señales y elegir nuevas rutinas es importante, pero sin oro ingrediente, los nuevos hábitos nunca llegan a arraigar.

El secreto, según dijeron los alcohólicos, era Dios.

Apareció un patrón. Los alcohólicos que practicaban las técnicas de sustitución de hábitos, según indicaban los datos, podían permanecer sobrios hasta que se producía una situación de estrés en sus vidas; en ese momento, ciertas personas empezaban a beber de nuevo, por muchas nuevas rutinas que hubieran adoptado.

Sin embargo, los alcohólicos que creían, como John Brooklyn (que había llegado a un poder superior a sus vidas), era más probable que superaran los períodos de estrés sin alterar su sobriedad.

Lo que importaba no era Dios, según los investigadores, sino el propio acto de creer. Cuando las personas aprendían a creer en algo, esa habilidad empezaba a transmitirse a otros aspectos de sus vidas, hasta que comenzaban a creer que podían cambiar. La fe era el ingrediente que hacía que el bucle del hábito transformado se convierte en una conducta duradera.

En un estudio de la Universidad de Harvard realizada en 1994, examinaron a personas que habían cambiado su vida de forma radical; por ejemplo, los investigadores descubrieron que algunas de ellas había rehecho sus hábitos tras una tragedia personal, como un divorcio o una enfermedad grave. Otras las habían cambiado tras ver que algún amigo pasaba por una situación terrible, como los jugadores del equipo de Dungy le vieron en su lucha.

Por desgracia, no existe una serie de pasos específicos que nos garantice que a todos nos funcionará. Sabemos que un hábito no se puede erradicar; sencillamente, se ha de sustituir. Y sabemos que los hábitos son más maleables cuando se aplica la Regla de Oro para cambiar los hábitos; mantener la misma señal y la misma recompensa, e insertar una nueva rutina.

Pero eso no basta. Para que el hábito se afiance, hemos de creer que el cambio es posible. Normalmente, esa creencia sólo surge con la ayuda de un grupo.

Los estudios de la pasada década en los que se estudia el efecto de hacer ejercicio diariamente. Cuando las personas empiezan a hacer ejercicio de forma habitual, incluso aunque sólo sea una vez a la semana, empiezan a cambiar, muchas veces inconscientemente otros patrones en su vida que no tienen ninguna relación.  Por lo general, las personas que hacen ejercicio empiezan a comer mejor y a ser más productivas en su trabajo, fuman menos y tienen más paciencia con sus compañeros de trabajo y con su familia, no usan tanto las tarjetas de crédito y tienen menos estrés.  No se sabe  exactamente por qué. Pero para muchas personas hacer ejercicio es el hábito clave que desencadena un cambio generalizado. “Hacer ejercicio influye en todo-dice James Prochaska, un investigador de la Universidad de Rhode Island-.  Tiene algo que hace que sea más fácil adoptar otras buenas costumbres”.

Los estudios han demostrado que las familias que suelen cenar juntas parecer educar mejor a sus hijos para hacer los deberes, sacar mejores notas, tener más control emocional y más confianza en sí mismos. Hacer la cama cada mañana está correlacionado con una mayor productividad, mayor sensación de bienestar y ser más capaz de ceñirse al presupuesto.  No es que una comida familiar o una cama arreglada haga que tengamos mejores notas o no gastemos tanto, pero por alguna razón esos cambios iniciales activan cadenas de reacción que ayudan a que se establezcan otros hábitos.

Los pequeños triunfos son justamente los que parecen y forman parte del proceso en que los hábitos básicos crean cambios generalizado. Un gran número de investigaciones han demostrado que los pequeños triunfos tienen un poder enorme, una influencia desproporcionada para lo que son los logros de las propias victorias. “Los pequeños triunfos son la aplicación constante de las pequeñas ventajas -escribió un catedrático de la Universidad de Cornell en 1984-.  Cuando se ha logrado un pequeño triunfo, se ponen en marcha las fuerzas para lograr otro pequeño triunfo”. Los pequeños triunfos alimentan cambios transformadores elevando las pequeñas  ventajas a patrones que convencen a las personas de que pueden lograr cosas aún mayores.

Los investigadores que estudiaron a una nueva quinta de cadetes en West Point, tuvieron en cuenta sus calificaciones medias, condición física, habilidades militares y autodisciplina. Sin embargo, cuando cotejaron estos factores con el hecho de que esos estudiantes llegaran a graduarse o abandonaran, descubrieron que ninguno de ellos era tan importante como un factor al que los investigadores se refirieron como “tener moral”, que definieron como la tendencia  a trabajar “agotadoramente para afrontar los retos, mantener el esfuerzo y el interés con el paso de los años a pesar de  los fracasos, la adversidad y los estancamientos en el progreso.

Capítulo 5: El hábito del éxito

Cuando la fuerza de voluntad se vuelve automática

La autodisciplina predecía mejor el rendimiento académico que el CI. La autodisciplina también predecía qué alumnos mejorarían sus notas durante el curso académico, mientras que el CI, no… La autodisciplina influye más en el rendimiento académico que el talento intelectual.

Según el estudio parece que, si de preescolar eras capaz de resistir la tentación de comerte un marshmallow, de adolescente también eras capaz de ser puntual en clase, de hacer los deberes, de hacer amistades y resistir a la presión de los compañeros. Era como si los niños que habían sido capaces de controlarse para no comerse el marshmallow tuvieran aptitudes de autorregulación que les proporcionaban ventaja a lo largo de su vida.

Los científicos empezaron a realizar experimentos similares para intentar averiguar cómo ayudar a los niños a desarrollar sus aptitudes autor reguladoras. Descubrieron que enseñarles trucos sencillos –como distraerse haciendo un dibujo, imaginar un marco alrededor de la “nube” para que pareciera más una foto, en vez de suponer una tentación real –les ayudaba a autocontrolarse.

La fuerza de voluntad no es sólo una habilidad. Es un músculo, como los de los brazos y los de las piernas, y se cansa cuando trabaja duro, así que le queda menos fuerza para hacer otras cosas.

“Si quieres hacer algo que requiera fuerza de voluntad -como salir a correr al llegar de trabajar-, has de conservar tu músculo de la fuerza de voluntad durante el día, me dijo Muraven“. “Si lo usas demasiado pronto en tareas tediosas como escribir correos electrónicos o rellenar aburridas y complicadas hojas de gastos, habrás perdido toda la fuerza al llegar a casa”.

Cuando más tiempo pasaban en el gimnasio, menos fumaban y menos alcohol, cafeína y comida basura consumían.  Pasaban más horas haciendo sus deberes y menos horas mirando la televisión.  Además, no se deprimían tanto.

Era como el ejercicio del estudio: cuando las personas reforzaban sus músculos de la fuerza de voluntad en un aspecto de su vida –en el gimnasio, o en un programa para administrar su dinero-, esa fuerza se trasladaba a su forma de comer o el esfuerzo que ponían en su trabajo. Cuando la fuerza de voluntad se fortalecía, afectaba a todo.

“Cuando aprendes a esforzarte para ir al gimnasio o empiezas a hacer los deberes o comes una ensalada en lugar de una hamburguesa, parte de lo que sucede es que estás cambiando tu forma de pensar -dice Todde Heatherton, un investigador de Darthmouth que ha trabajado en estudios sobre la fuerza de voluntad-.  La gente aprende a regular mejor sus impulsos.  A distraerse de las tentaciones.  Y una vez que entras en la onda de la fuerza de voluntad, tu cerebro está entrenado para ayudarte a concentrarte en una meta”.

“Esta es la razón por la que apuntar a los niños a clases de piano o hacer algún deporte es importante.  Nada tiene que ver con convertirlos en grandes músicos o en estrellas del fútbol a los cinco años -dijo Heatherton-. Cuando aprendes a esforzarte para practicar durante una hora o corres cinco vueltas, empiezas a construir una fuerza autorreguladora. Un niño de 5 años que puede seguir el balón durante diez minutos se convierte en un alumno de sexto que puede empezar a hacer sus deberes puntualmente”.

Lo que realmente necesitan los empleados son instrucciones claras respecto a cómo manejar los puntos de inflexión: una rutina para que sigan adelante cuando sus músculos de fuerza de voluntad empiezan a flojear.  Así que la compañía desarrolla material de formación nuevo con rutinas para los momentos en que sus empleados tenían que enfrentarse a una situación difícil. Los manuales enseñaban a los trabajadores a responder a señales específicas, como un cliente que grita o una cola larga en caja. Los directivos entrenaron a los empleados mediante a juegos de rol hasta que sus respuestas se volvieron automáticas. La compañía señaló recompensas específicas –un cliente agradecido, un elogio de un jefe- que los empleados pudieran considerar como una prueba de que habían hecho bien su trabajo.

El jefe abrió un manual de Starbucks y le mostró una página donde había muy poco escrito.  Al principio de la página ponía: “Cuando un cliente está descontento, mi plan es…”

Este libro de trabajo es para que te imagines las situaciones desagradables y escribas un plan para responder –le dijo el jefe-.  Uno de los sistemas que utilizamos es el que hemos bautizado como el método LATTE (por sus siglas en inglés).  Escuchamos al cliente, Reconocemos su queja, Actuamos resolviendo el problema, le damos las Gracias y le Explicamos por qué se ha producido el error.

En los manuales de formación hay docenas de páginas en blanco donde los empleados pueden escribir planes para remontar los puntos de inflexión.  Luego los practican, una y otra vez, hasta que se vuelven automáticos.

Así es como la fuerza de voluntad se convierte en un hábito: eligiendo un tipo de conducta con antelación y luego, siguiendo esa rutina cuando llegue el punto de inflexión.

¿Por qué resultó ser Howard Schultz (Starbucks) tan diferente de los demás niños de su clase? Algunos de sus compañeros son policías o bomberos en Brooklyn, otros están en prisión. Por otro lado, Schultz tiene más de mil millones de dólares.  Se le considera uno de los mejores empresarios del siglo XX. ¿Cómo encontró la determinación- la fuerza de voluntad- para ascender desde un barrio de viviendas protegidas hasta tener un jet privado?

“No lo sé -me dijo-. Mi madre siempre me decía: Vas a ser el primero en ir a la universidad, en ser un profesional, harás que todos nos sintamos orgullosos”. Me hacía preguntas como, ¿cómo vas a estudiar esta noche? ¿qué vas a hacer mañana? ¿cómo sabes que estás preparado para el examen?, esto me enseñó a ponerme metas”.

“He tenido suerte –me dijo-. Y realmente creo que si les dices a las personas que tienen todo lo que necesitan para triunfar, te demostrarán que es cierto”.

Para las  compañías y organizaciones, esta visión tiene grandes implicaciones. El mero hecho de dar a los empleados un voto de confianza –el sentimiento de que tienen el control, de que tienen autoridad para tomar decisiones- puede aumentar radicalmente la cantidad de energía y concentración que aportan a sus trabajos. En un estudio realizado en 2010, en una planta industrial de Ohio, por ejemplo, se observó que los trabajadores de la cadena de montaje a los que se dio potestad para tomar pequeñas decisiones sobre sus horarios y entorno de trabajo. Diseñaron sus propios uniformes y tenían autoridad sobre los turnos. No cambió nada más, todos los procesos de manufacturación y escalas salariales eran idénticos. A los dos meses, la productividad de la planta había aumentado un 20%. Los trabajadores hacían pausas más cortas y cometían menos errores. Dar la oportunidad a los empleados para que sintieran que tenían el control hizo que aumentara notablemente el grado de autodisciplina que utilizaban en su trabajo.

En Starbucks, hoy en día, la compañía está centrada en conceder a los empleados una mayor autoridad. Les han pedido que vuelvan a diseñar la disposición de las cafeteras expreso y de las cajas registradoras, que decidan ellos mismos cómo dar la bienvenida a los clientes y dónde colocar los productos. No es extraño que un store manager (el responsable del local) pase horas reunido con sus empleados discutiendo dónde es el mejor lugar para colocar una batidora.

“Hemos empezado a pedir nuestros partners que utilicen su intelecto y creatividad, en lugar de decirles: Saca el café de la caja, pon aquí la taza, sigue la regla”-dice Kris Engskov, uno de los vicepresidentes de Starbucks-.  “A la gente les gusta sentir que tiene el control sobre su vida”.

Capítulo 6: El poder de una crisis

Cómo crean hábitos los líderes a través de los accidentes y el diseño

Nelson y Winter habían pasado más de una década examinando cómo trabajan las empresas, abriéndose paso a través de mares de datos antes de llegar a su conclusión principal: “la mayor parte de la conducta de las empresas -escribieron- se entiende mejor cuando la contemplamos más como un reflejo de los hábitos generales y orientaciones estratégicas procedentes de empresas del pasado, que como el resultado de un cuidadoso estudio de las ramitas lejanas del árbol de la decisión”. O, dicho en el lenguaje que utilizan las personas que no pertenecen al ámbito de la economía teórica, puede parecer que la mayoría de las organizaciones hacen sus elecciones de forma racional basándose en la forma de decisiones deliberadas, pero no es así como funcionan realmente las compañías.  Por el contrario, las empresas se guían por hábitos organizativos antiguos, patrones que muchas veces se forman a raíz de las decisiones individuales de miles de empleados.  Y estos hábiles tienen un impacto más profundo de lo que nadie había llegado a entender hasta entonces.

La mayoría de los economistas están acostumbrados a tratar a las compañías como si fueran lugares idílicos donde todos se entregan a una meta común, ganar tanto dinero como sea posible. Nelson y Winter señalaron que, en el mundo real, no es así como funcionan las cosas. Las compañías no son grandes familias donde todos trabajan juntos sin problemas. Por el contrario, la mayoría de los lugares de trabajo están constituidos por feudos donde los ejecutivos compiten por el poder y los méritos, normalmente en escaramuzas ocultas que hacen que sus propias actuaciones parezcan superiores y reduzcan las de sus rivales.  Las divisiones compiten por los recursos y se sabotean entre ellas para robarse la gloria.  Los jefes crean divisiones entre sus subordinados para que no puedan rebelarse contra ellos.

Las compañías no son familia. Son campos de batalla en una guerra civil. Sin embargo, a pesar de esta capacidad para la guerra interina, la mayoría de las compañías funcionan con una paz relativa, año tras año, porque tienen rutinas –hábitos- que crean treguas que permiten que todo el mundo deje a un lado sus rivalidades durante el tiempo suficiente para completar el trabajo del día.

Que en la mayor parte de las compañías se crea un pacto tácito: está bien ser ambicioso, pero si juegas demasiado fuerte, tus compañeros se unirán contra ti. Por otra parte, si te concentras en potenciar tu propio departamento en lugar de acabar con tu rival, probablemente con el tiempo te tendrán en cuenta. De hecho, las crisis son tan valiosas, que a veces vale más provocar un poco la sensación de que se aproxima una catástrofe que dejar que las cosas se vayan muriendo lentamente.

Capítulo 7: ¿Cómo sabe Target?

Cuando las compañías predicen (y manipulan) los hábitos

Es muy probable que lo primero que veas al entrar en tu tienda de comestibles sean frutas y verduras estéticamente ordenadas en generosas pilas. Si lo piensas detenidamente, colocar ese producto en la entrada de la tienda no tiene mucho sentido, porque las frutas y las verduras se estropean fácilmente en el fondo del carro de la compra; por lógica, se deberán colocar cerca de las cajas registradoras, para comprarlas al final de recorrido.  Pero tal como pensaron los psicólogos hace mucho tiempo, si empezamos nuestra aventura de compra cargando comida saludable, es más probable que nos apetezca más comprar los Doritos, los Oreos y la pizza congelada que encontraremos más adelante.  El arrebato de virtud subconsciente que se produce al comprar la calabaza al principio facilita que luego seamos condescendientes para comprar un tarro de helado.

O veamos la forma en que la mayoría giramos a la derecha en cuanto entramos en la tienda. ¿Sabías que giras a la derecha? Hay cientos de horas de grabaciones de vídeos que muestran que los compradores giran a la derecha en cuanto traspasan las puertas del establecimiento. A raíz de esta tendencia, los vendedores llenan el lado derecho de las tiendas con los productos más rentables con la esperanza de que los compraremos de buenas a primeras. Veamos los cereales y las sopas: cuando están almacenados sin orden alfabético y aparentemente al azar, tenemos el instinto de entretenernos un poco más y echarle  un vistazo a todos los productos. Por lo que rara vez encontrarás el Raisin Bran cerca del Rice Chex.  Tendrás que buscar por las estanterías para encontrar el cereal que quieres y en ese proceso puedes tener la tentación de elegir un paquete extra de otra marca.

“Los consumidores a veces actúan como animales de costumbres, repiten automáticamente conductas antiguas sin tener demasiado en cuenta sus metas actuales”, escribieron dos psicólogos de la Universidad del Sur de California en 2009.

Target empezó hace poco más de una década a recopilar un extenso almacén de datos donde se asignaba a cada comprador un código de identificación -conocido internamente como “ID number (número de identificación del cliente)”-.  Que servía para guardar datos sobre cómo compraba cada persona. Cuando un cliente usaba una tarjeta de crédito de Target, cuando entregaba en caja una etiqueta de comprador habitual, cambiaba un cupón que había recibido en su casa por correo, rellenaba una encuesta, hacía una devolución por correo, telefoneaba a la línea de atención al cliente, se abría una cuenta de correo electrónico de Target, visitaba Target.com o compraba algo por internet, el ordenador de la compañía tomaba nota. Cada compra se registraba en el número de ID del cliente junto con toda la información sobre todo lo que había comprado con anterioridad.

A ese número de ID del cliente se vinculaba información demográfica que Target recogía de o compraba, a otras empresas. Incluida la edad del comprador, si estaba casado o casada y si tenía hijos, en qué zona de la ciudad vivía, cuánto tardaba en llegar en coche hasta la tienda, un cálculo aproximado de su sueldo, si hacía poco que se había traslada a la zona, que páginas web visitaba, las tarjetas de crédito que llevaba, su casa y sus números de móvil. Target puede comprar datos que indiquen la raza del comprador, su currículum laboral, las revistas que lee, si alguna vez ha estado en números rojos, el año en que compró (o perdió) su casa, a qué universidad o instituto fue o si prefiere ciertas marcas de café, papel de váter, cereales o salsa de manzana.

Hay vendedores de datos como InfiniGraph que “escuchan” las conversaciones de los clientes por internet en los tablones de anuncios y foros de internet y rastrean los productos que mencionan positivamente. Una firma que se llama Rapleaf vende información sobre las tendencias políticas de los compradores, hábitos de  lectura, donaciones benéficas, el número de coches que tienen y si prefieren las noticias sobre religión u ofertas de tabaco. Otras compañías analizan las fotos que cuelgan los  consumidores en la red y los clasifican como gordos o delgados, con pelo o calvos,  y por el tipo de producto que compren a raíz de ello (Target, en un comunicado, se negó a indicar con qué empresas demográficas se relaciona y que tipo de información estudia.).

Si usted utiliza la tarjeta de crédito Target para comprar una caja de helados Popsicles una vez a la semana, generalmente a las 18:30 en su día laborable, las estadísticas de Target y los programas informáticos determinarán si tiene niños en casa.

Observará sus patrones de compras y verá que a veces compra cereales, pero nunca compra lecha (lo que significa que puede que la esté comprando en otro sitio). Por lo tanto, Target le enviará por correo cupones para que obtenga un descuento del 2% en la leche, así como para los fideos de chocolate, equipamiento escolar, muebles de jardín, rastrillos y como es probable que usted desee descansar tras una larga jornada de trabajo, cerveza.  La compañía adivinará lo que usted suele comprar e intentará convencerle de que lo compre en Target.

La empresa tiene la capacidad para personalizar los anuncios y los cupones que envía a cada cliente, aunque usted quizá ni siquiera llegue a darse cuenta de que ha recibido un prospecto diferente del de sus vecinos.

“Con el número de ID del cliente, tenemos su nombre, dirección y propuesta, sabemos si tiene una Visa Target, una tarjeta de débito y podemos vincular todo eso a las compras que hace en la tienda, dijo Pole a un grupo de estadistas de ventas en una conferencia que dio en 2010. La compañía puede relacionar con personas concretas casi la mitad de todas las ventas que se realizan en las tiendas, casi todas las que se realizan por internet y casi una cuarta parte de las visitas “online”.

En esa conferencia, Pole pasó una diapositiva para mostrar el tipo de datos que recopilaba Target, un diagrama que provocó que algunas personas del público silbaran de admiración cuando apareció en pantalla.

Andreasen quería saber por qué esas personas se habían desviado de sus patrones habituales. Lo que descubrió fue el pilar de la teoría moderna sobre el marketing: es más probable que los hábitos de compra de las personas cambien cuando les sucede algo importante en la vida. Por ejemplo, cuando  alguien se casa, es más fácil que empiece a comparar otra marca de café.  Al trasladarse a una casa nueva, es más probable que las personas compren otra marca de cereales. Cuando se divorcian, hay más posibilidades de que empiecen a comprar otras marcas de cerveza. Los consumidores que atraviesan por situaciones cruciales en su vida no suele darse cuenta, ni importarles, que hayan cambiado sus patrones de compra. Sin embargo, los comerciantes sí se dan cuenta y les importa bastante.

“Cambiar de residencia, casarse o divorciarse, perder o cambiar de trabajo, tener una persona nueva en casa o alguna que se va -escribió Andreasen-, son cambios en la vida que hace más vulnerables a los consumidores a la intervención de los especialistas de marketing”.

¿Y cuál es el acontecimiento más grande para la mayoría de las personas? ¿Lo que provoca mayor trasiego y  “vulnerabilidad a las intervenciones de marketing”? Tener un bebé. Casi no hay época de mayor frenesí para la mayoría de los consumidores que la llegada de un hijo. Como consecuencia, los hábitos de los nuevos padres son más flexibles en esa etapa que en  casi cualquier otra fase de su vida de adultos. De modo que para las empresas, las mujeres embarazadas son minas de oro.

En 580 hospitales de todo el país, las madres primerizas reciben regalos de la Compañía Walt Disney, que en 2010 creó un departamento especialmente dedicado al marketing de los padres de recién nacidos. Procter & Gamble, Fisher-Price y otras empresas tienen programas parecidos de regalos. Disney calcula que el mercado de los recién nacidos en Estados Unidos supone unos 36,300 millones de dólares al año.

Descubrió que las madres embarazadas compraban de forma muy predecibles. Por ejemplo, veamos las lociones.  Mucha gente compra lociones, pero un analista de datos de Target observó que las mujeres que estaban apuntados en el registro de bebés solían comprar cantidades inusualmente altas de loción sin aroma hacia principios de su segundo trimestre. Otro analista observó que en algún momento en las primeras veintiún semanas, muchas mujeres embarazadas compraban de repente un montón de jabón sin aroma y bolas de algodón, además de gel sanitizante para manos y un número exagerado de toallitas, todo a la vez, a los pocos meses de haber comprado lociones, magnesio y zinc, son indicativos de que se acerca el parto.

Mientras el programa de Pole rastreaba los datos, pudo identificar unos veinticinco productos diferentes que, cuando los analizó en conjunto, en cierto modo, le permitieron ver dentro del vientre de la madre.  Pero lo más importante es que podía incluso adivinar el trimestre en que se encontraba –y de ese modo una fecha aproximada de su parto-, y así Target podría enviarle cupones cuando estaba a punto de hacer sus compras.  Cuando Pole terminó su programa, podía asignar a casi todo clientela habitual una puntuación de “predicción de embarazo”.

Una empresa llamada Polyphonic HMI –un grupo de expertos en inteligencia artificial y estadísticos son sede en España- había creado un programa que se llamaba Hit Song Science (Ciencia de los éxitos musicales) que analizaba las características matemáticas de una melodía y predecía su popularidad. Al comparar el tempo, tono, melodía, progresión de los acordes y otros factores de una canción en particular con los miles de éxitos almacenados en la base de datos de Polyphonic HMI, Hit Song Science daba una puntuación que predecía si una melodía podía ser un éxito.

En aquellos tiempos, una compañía llamada Arbitron estaba probando una nueva tecnología que permitía averiguar cuántas personas estaban escuchando una cadena de radio en particular en un momento dado, y cuántas cambiaban de emisores cuando sonaba una canción, WIOQ era una de las emisoras incluidas en esa prueba piloto. Sus directores estaban seguros de que Hey ya! mantendría a los oyentes con la oreja pegada a la radio.

Entonces, ¿cómo pueden convencer al público los disc-jockeys para que escuchen canciones como Hey Ya! durante el tiempo suficiente como para que les parezcan familiares? ¿Cómo puede Target convencer a las mujeres embarazadas para utilizar cupones de descuento para pañales sin asustarlas?

Disfrazando algo nuevo con un traje viejo y haciendo familiar lo que antes no era.

En total se publicaron más de 200 estudios; en el fondo, todos contenían el mismo hallazgo: para cambiar los hábitos alimentarios de las personas, lo exótico tenía que convertirse en familiar.  Y para ello has de camuflarlo con el atuendo de todos los días.

Los disc-jockey empezaron a asegurarse de que siempre que ponían Hey Ya! era entre dos canciones conocidas. “Es el abecé de las listas musicales -dijo Tom Webster, un asesor radiofónico-. Pon una canción nueva entre dos éxitos populares.”

“Y descubrimos que, mientras una mujer embarazada no piense que ha estado siendo espiada, usará los cupones.  Simplemente, pensará que todas las demás personas de su edificio han recibido el mismo folleto de pañales y cuñas. Siempre que no lo pongamos sobre aviso, funcionará.”

La ley de segregación racial en el autobús, era muy respetada y estaba muy integrada dentro de su comunidad. De modo que cuando la arrestaron, se desencadenaron una serie de hábitos sociales –los hábitos de la amistad- que iniciaron la primera protesta. Parks pertenecía a docenas de redes sociales de Montgomery, lo que hizo que sus amistades respondieran antes de que se impusiera la apatía habitual de la comunidad.

En general, dicen los sociólogos, la mayoría tenemos amigos que son como nosotros. Puede que tengamos unos cuantos conocidos que son más ricos, otros que son más pobres y unos cuantos de otras razas, pero lo habitual es que nuestras relaciones más íntimas sean con personas como nosotros, que ganen aproximadamente lo mismo y que tengan orígenes parecidos.

Las amistades de Parks, por el contrario, se repartían entre todas las jerarquías sociales y económicas de Montgomery. Tenía lo que los sociólogos llamaban “vínculos fuertes” –relaciones directas- con docenas de grupos de toda la ciudad que no solían tener ningún contacto entre ellos. “Esta era la clave –dice Branch-. Rosa Parks trascendía las estratificaciones sociales de la comunidad negra y de Montgomery en su totalidad. Era amiga tanto de campesinos como de catedráticos de la universidad.”

Los estudiantes demuestran que las personas no tienen demasiados problemas para olvidar los agravios perpetrados a personas que no conocen, pero que cuando se insulta a un amigo, nuestro sentido de ultraje es capaz de superar la inercia que generalmente dificulta la organización de protestas. Cuando los amigos de Parks se enteraron de su arresto y del boicot, los hábitos sociales de la amistad –la inclinación natural a ayudar a alguien que respetamos- entraron en juego.

Granovetter descubrió que los vínculos débiles muchas veces eran más importantes que las amistades cercanas, porque los vínculos débiles nos dan acceso a redes sociales a las que de otro modo no podríamos acceder. Muchas de las personas que estudió Granovetter se enteraron de las vacantes a través de vínculos débiles, en lugar de hacerlo a través de amistades más allegadas, lo cual es lógico porque siempre estamos hablando con nuestros amigos íntimos, trabajamos con ellos o leemos los mismos blogs. Cuando ellos se enteran de una oportunidad laboral, probablemente nosotros ya lo conocemos.  Por otra parte, nuestros conocidos por vínculos débiles –las personas a las que vemos cada seis meses- son los que nos informan de trabajos de los que, de otro modo, nunca nos hubiéramos enterado.

Donald Anderson McGavran fue decano fundador de la Escuela de Misión Mundial en el Seminario Teológico Fuller en Pasadena, California y es conocido por su trabajo relacionado con el evangelismo y la conversión religiosa. “La meta final ha de ser la cristianización de todo lo entramado, que son las personas, o de partes suyas lo bastante grandes como para que no se destruya la vida individual de la persona”, había escrito McGavran en uno de sus libros. Sólo el evangelista que ayuda a las personas “a convertirse en seguidores de Cristo dentro de sus relaciones sociales habituales tiene alguna oportunidad de liberar a las masas”.

McGavran había diseñado una estrategia que instruía a los que quisieran crear una iglesia, a que hablaran a la gente en su “propio idioma”, para crear lugares de adoración donde los feligreses se encontrarán con sus amistades, escucharan la música que les gustaba y experimentaran las lecciones de la Biblia con metáforas digeribles. Pero lo más importante, según McGavran, era que los ministros tenían que convertir a grupos de personas, más que a individuos, para que los hábitos sociales de la comunidad fomentarán la participación religiosa, en vez de disuadirla.

Y la base del crecimiento de su iglesia y de su éxito es su fe fundamental en el poder de los hábitos sociales.

Rick Warren el pastor principal de la iglesia Saddleback, una de las iglesias más grandes y más reconocidas en Estados Unidos dijo: “Durante mucho tiempo nos hemos esforzado para que la fe se convirtiera en un hábito, desmenuzándola en trozos.”

“Si intentas asustar a la gente para que siga el ejemplo de Cristo, no funcionará durante mucho tiempo. La única forma de conseguir que las personas se responsabilicen de su madurez espiritual es enseñarles hábitos de fe.”

“Cuando se produce esto, se autoalimentan. La gente no sigue a Cristo porque tú se lo hayas enseñado, sino porque sale de ellos”.

Si deseas tener un carácter como el de Cristo, has de desarrollar los hábitos que él tenía -dice uno de los manuales de los cursos de Saddleback-. No somos más que un conjunto de hábitos. Nuestra meta es ayudarte a sustituir algunos hábitos malos por otros buenos que te ayuden a desarrollar tu similitud con Cristo.” Se pide a todos los miembros de Saddleback que firmen una “tarjeta de convenio de madurez”, por la cual se comprometen a seguir tres hábitos:  dedicar un tiempo cada día a orar y a reflexionar, entregar un diezmo de sus ingresos y pertenecer a un grupo pequeño. Dar a todos nuevos hábitos se ha convertido en el objetivo de la iglesia.

Capítulo 9: La neurología del libre albedrío

¿Somos responsables de nuestros hábitos?

Analizando las personas que son adictas a los juegos de casino, un interesante resultado es el comportamiento de las personas que “pierden por poco”. Para los ludópatas, el perder por poco es como haber ganado. Sus cerebros reaccionaban casi de la misma manera. Pero para los que no eran adictos al juego, perder por poco era perder. Las personas que no tenían problemas de ludopatía podían reconocer mejor que, aunque perdieran por poco, habían perdido.”

Los dos grupos vieron exactamente lo mismo, pero desde una perspectiva neurológica, lo vieron de forma distinta.  Las personas con adicción al juego tenían un subidón cuando perdían un poco (lo que, según Habib, probablemente sea la razón por la que juegan durante mucho más tiempo que los demás: porque perder por poco activa esos hábitos que las hacen apostar de nuevo). Los jugadores sociales, al perder por poco, experimentaban una dosis de aprensión que desencadenaba otro hábito, el de “voy a dejarlo antes de que sea peor”.

¿Quieres saber por qué se han disparado las ventas de las loterías “rasca y gana”? Es porque está diseñado para hacerte creer que casi ganas.

Las áreas del cerebro que investigó Habib en su experimento –los ganglios basales y el tronco encefálico- son donde residen los hábitos (así como donde empiezan los terrores nocturnos). 

En la neurociencia siempre hemos dicho que las personas que tienen algún problema en su cerebro pierden parte de su libre albedrío –dice Habib-.

Los hábitos no son tan sencillos como parecen.  Los hábitos incluso una vez arraigados en nuestra mente- no son el destino. Podemos elegir nuestros hábitos, una vez que sabemos cómo. Todo lo que hemos aprendido sobre nuestros hábitos, de los neurólogos que han estudiado a amnésicos hasta los expertos en remodelar empresas, es que todos se pueden cambiar, si entendemos cómo funcionan.

Sin embargo, para modificar un hábito, has de decidir cambiarlo.  Has de aceptar conscientemente el duro trabajo de identificar las señales y recompensas que dirigen las rutinas de los hábitos y encontrar alternativas. Has de saber que tienes el control y ser lo suficientemente como para usarlo. Y cuando sabes que tienes un hábito, tienes la responsabilidad de cambiarlo.

William James fue un filósofo y psicólogo estadounidense, profesor de psicología de la Universidad de Harvard,  así como fundador de la psicología funcional. “Toda nuestra vida, dijo, no es sino una masa de hábitos prácticos, emocionales e intelectuales sistemáticamente organizados para bien o para mal, que nos conduce irresistiblemente hacia nuestro destino, sea éste lo que fuere”.  Hoy, casi he tocado fondo, y percibo claramente que he de enfrentarme a la opción con los ojos abiertos escribió James en su diario, en 1870 cuando tenía 28 años ¿Debo sinceramente lanzar por la borda el tema de la moral, por no ser adecuado para mis aptitudes innatas? Dos meses después, James tomó una decisión.  Antes de cometer una imprudencia, realizaría un experimento de un año.  Pasaría doce meses creyendo que tenía el control sobre sí mismo y sobre su destino, que podía mejorar, que tenía libre albedrío para cambiar. No había pruebas de que fuera cierto. Pero se liberaría para creer que el cambio era posible, aunque todo demostrara lo contrario. Creo que ayer mi vida estaba en crisis, escribió en su diario. Y respecto a su capacidad para cambiar, escribió:  “De momento hasta el año que viene voy a suponer que no es una ilusión.  Mi primer acto de libre albedrío será creer en el libro albedrío”.

Cuando elegimos quiénes queremos ser, las personas nos desarrollamos del modo en que nos hemos estado ejercitando, del mismo modo que una hoja de papel arrugada o un abrigo doblado, tienden a doblarse siempre por los mismos pliegues.

Si crees que puedes cambiar si lo conviertes en un hábito, el cambio se hace realidad.  Este es el verdadero poder del hábito: la idea de que nuestros hábitos son lo que elegimos que sean.  Una vez que hemos elegido y se vuelven automáticos, habituales, no sólo es real, sino que empieza a ser inevitable como escribió James, aquello que nos conduce “irresistiblemente hacia nuestro destino, sea éste lo que fuere”.

La forma en que pensamos habitualmente sobre nuestro entorno y sobre nosotros mismos crea los mundos en que vivimos. Hay dos peces jovencitos que nadan juntos y se encuentran con un pez mayor que ellos, que nada en sentido contrario; al cruzarse les hace una señal con la cabeza para saludarles y les dice: “Buenos días, chicos, ¿Cómo está el agua? Contó el escritor David Foster Wallace a una clase de graduandos en 2005. Y los dos pececitos nadan un poco más, hasta que al final uno de ellos mira al otro y le dice “¿Qué diablos es el agua?.

El agua los hábitos y los patrones son las opciones inconscientes y las decisiones invisibles que nos rodean a diario.  Las cuales, por el mero hecho de contemplarlas, se vuelven visibles. Y cuando algo se hace visible, está bajo nuestro control.

Guía para utilizar ideas

Dejar de fumar es diferente a superar el hábito de comer en exceso, que a su vez es diferente a cambiar la forma en que te comunicas con tu pareja, que a su vez difiere de cómo das prioridad a las tareas en tu trabajo. Es más, los hábitos de cada persona responden a distintos anhelos.

EL ESQUEMA

• Identifica la rutina.
• Experimenta con recompensas.
• Aísla la señal.
• Ten un plan.

Paso uno:  identifica la rutina

Para comprender tus propios hábitos, has de identificar los componentes de tus bucles. Cuando has diagnosticado el hábito de una conducta en particular, puedes buscar formas de sustituir los viejos vicios con nuevas rutinas.

El primer paso es identificar la rutina. Dejar de comer una galleta chocochip a media mañana, media tarde y medianoche, la rutina es el aspecto más evidente: es la conducta que quieres cambiar.

A continuación algunas preguntas menos obvias: ¿Cuál es la señal para esta rutina? ¡Es el hambre? ¿El aburrimiento? ¿La hipoglucemia? ¿La necesidad de hacer una pausa antes de empezar con otra tarea?

¿Y cuál es la recompensa? ¿La galleta? ¿El cambio de escenario? ¿La energía que se produce después de esa dosis de azúcar?

Para averiguar esto, tendrás que experimentar poco a poco.

Paso dos:  Experimenta con recompensas

El primer día de tu experimento, cuando sientas el impulso de ir a la cafetería y comprarte una galleta, adapta tu rutina para que te aporte otra recompensa. Por ejemplo, en vez de ir a la cafetería, sal a la calle, da una vuelta a la manzana y vuelve a tu mesa sin haber comido nada. Al día siguiente, ve a la cafetería y cómprate un donut, o un caramelo y cómetelo en tu mesa de trabajo. Al otro día, ve a la cafetería cómprate una manzana y cómetela mientras hablas con tus amigos. Luego prueba con una taza de café. Luego, en lugar de ir a la cafetería, ve al despacho de un amigo, charla unos minutos con él y vuelve a tu mesa.

Esto es para darte una idea. Lo que elijas hacer en lugar de comprarte una galleta, no importa. La cuestión es probar distintas hipótesis para determinar qué deseo te está conduciendo a tu rutina. ¿Es la galleta lo que realmente desea o es hacer una pausa? Si es la galleta, ¿es porque tienes hambre? (En este caso, la manzana también puede funcionar). ¿O es porque quieres sentir esa explosión de energía que aporta la galleta?  (Para eso puedes que te baste con el café).  ¿O vas a la cafetería para relacionarte y la galleta no es más que una excusa conveniente? (Si es así, ir a charlar un rato al despacho de un compañero también satisfará la necesidad).

A medida que vas probando cuatro o cinco recompensas distintas, puedes usar un viejo truco para observar los patrones: tras cada actividad, apunta en un papel las tres primeras cosas que se te pasen por la cabeza cuando vuelvas a tu mesa. Pueden ser emociones, pensamientos al azar, reflexiones sobre cómo te sientes o simplemente las tres primeras palabras que se te han ocurrido. Luego, ponte la alarma de tu reloj pulsera o del ordenador para dentro de 15 minutos. Cuando suene, pregúntate: ¿Sigues sintiendo el impulso de comerte esa galleta?

Hay dos razones por las que es tan importante escribir estas tres cosas, aunque sean palabras sin sentido. En primer lugar, te obliga a ser consciente momentáneamente de lo que estás pensando o sintiendo.

¿Y por qué lo de poner la alarma a los 15 minutos? Porque la finalidad de estas pruebas es determinar la recompensa que estás ansiando. Si a los quince minutos de haberte comido un donut, todavía tienes el impulso de levantarte e ir a la cafetería, tu hábito no está motivado por un deseo de tomar azúcar. Si después de haber estado charlando con tu compañero en su despacho todavía quieres comerte la galleta, la necesidad de socializar no es la causa de tu conducta.

Por otra parte, si a los quince minutos de haber estado hablando con un compañero te resulta más fácil volver a trabajar, ya que has identificado la recompensa -la distracción temporal y socializar- que tu hábito pretendía satisfacer.

Paso tres:  Aísla la señal

La razón por la que es tan difícil identificar las señales que desencadenan nuestros hábitos es porque hay demasiada información que nos está bombardeando cuando manifestamos nuestras conductas.  Pregúntate, ¿desayunas a cierta hora cada día porque tienes hambre? ¿O porque el reloj dice que son las 7:30? ¿O porque los niños han empezado a comer? ¿O porque estas vestido/a y es cuando se desencadena el hábito de desayunar?

Los experimentos nos han demostrado que casi todas las señales habituales encajan en una de estas cinco categorías:

Emplazamiento /Tiempo /Estado emocional/Otras personas /Acción anterior inmediata.

¿Dónde estás? (Sentado en mi despacho)

¿Qué hora es?  (15:36)

¿Cuál es el estado emocional? (Aburrido)

¿Quién más hay por aquí? (Nadie)

¿Qué acción ha precedido al impulso? (Responder a un correo electrónico)

Paso cuatro:   Ten un plan

Cuando ya has descubierto el bucle del hábito-has identificado la recompensa que te conduce a esa conducta, la señal que la desencadena y la rutina, puedes empezar a cambiar tu conducta.  Puedes mejorarla planificando la señal, y eligiendo una conducta que te ofrezca la recompensa que estás ansiando.  Lo que necesitas es un plan.

Un hábito es una fórmula que nuestro cerebro sigue automáticamente. Cuando vea una SEÑAL, seguiré la RUTINA, a fin de obtener una RECOMPENSA.

Para rediseñar esa fórmula hemos de volver a empezar a tomar decisiones. Y la forma más sencilla de hacerlo, según todos los estudios, es tener un plan. En psicología, estos planes se conocen como “intenciones de implementación”.

A las 15:30, cada día, iré al despacho de un amigo y voy a charlar con él durante 10 minutos.

Es evidente que cambiar algunos hábitos puede ser más fácil. Pero este esquema es un buen punto de partida. A veces el cambio lleva mucho tiempo. A veces requiere repetir los experimentos y fracasos. Pero cuando entendemos cómo actúa un hábito cuando diagnosticamos la señal, la rutina y la recompensa, adquirimos poder sobre él.