Las cinco disfunciones de un equipo

Patrick Lencioni es autor de 9 libros, entre los que destacan: ¿y tu trabajas en una empresa sana o tóxica? (2013), Reuniones que matan (2004), Las cinco disfunciones de un equipo (2003), Las cuatro obsesiones de un ejecutivo (2002), y Las cinco tentaciones de un directivo (1999).

Este titulo se convirtió en un clásico de la administración y formación de equipos de trabajo. El autor destaca en  primer lugar, que el genuino trabajo en equipo sigue siendo, en la mayoría de las organizaciones, algo tan elusivo como siempre ha sido.  En segundo lugar, las organizaciones no logran trabajar en equipo porque involuntariamente caen presa de cinco obstáculos naturales pero peligrosos.

1. La primera disfunción es la ausencia de confianza  entre los miembros del equipo.  Esto surge, esencialmente, de su falta de disposición para ser vulnerables en el grupo.  Los miembros del equipo que no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades imposibilitan la construcción de los cimientos de la confianza.

2. El temor al conflicto.  Los equipos que carecen de confianza son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente.

3. La falta de conflicto es un problema porque refuerza la tercera disfunción de un equipo:  La falta de compromiso.  Sin airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado, los miembros de un equipo en escasas ocasiones (si lo hacen alguna vez) aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones.

4. Debido a esta falta de compromiso y aceptación, los miembros de un equipo desarrollan una evitación de responsabilidades.

5. La falta de atención a los resultados ocurre cuando los miembros del equipo sitúan sus necesidades individuales (como el ego, el desarrollo de la carrera personal, el reconocimiento) o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.

Otro modo de entender este modelo es adoptar el enfoque opuesto -positivo- e imaginar cómo se conducen los miembros de un equipo verdaderamente cohesionado:

1. Confían unos en otros
2. Participan en conflictos por ideas sin filtrarlos
3. Se comprometen con decisiones y planes de acción
4. Se responsabilizan mutuamente por el cumplimiento de esos planes
5. Se centran en el logro de resultados colectivos

TEST DE EVALUACIÓN DEL EQUIPO

Instrucciones:  Utilice la escala abajo indicada para señalar como se aplica cada afirmación a su equipo.  Es importante evaluar honestamente las afirmaciones y no pensar demasiado las respuestas:

3= habitualmente

2= a veces

1= casi nunca

______1.  Los miembros del equipo discuten los problemas apasionadamente y sin prevenciones.

______2.  Los miembros del equipo señalan las deficiencias y conductas improductivas de cada uno.

______3.  Los miembros del equipo saben en qué están trabajando los otros y cómo contribuyen al bien colectivo del equipo.

______4.  Los miembros del equipo se disculpan en el acto y con toda sinceridad cuando dicen o hacen algo inadecuado o     posiblemente perjudicial para el equipo.

______5.  Los miembros del equipo están dispuestos a sacrificar (por ejemplo presupuesto, carrera y puestos de trabajo) en sus departamentos o áreas especializadas por el bien del equipo.

______6.  Los miembros del equipo confiesan abiertamente sus debilidades y errores

______7.  Las reuniones del equipo son apasionantes, no aburridas

______8.  Los miembros del equipo se marchan de las reuniones confiados en que sus compañeros están por completo comprometidos con las decisiones que se acordaron, aunque hubiera desacuerdos inicialmente.

______9.  La moral se deteriora significativamente cuando no se logran las metas del equipo.

_____10. Durante las reuniones del equipo, los asuntos más importantes y difíciles se ponen sobre la mesa para ser resueltos.

_____11. A los miembros del equipo les preocupa seriamente la perspectiva de defraudar a sus compañeros.

_____12. Los miembros del equipo conocen la vida personal de cada uno y se sienten cómodos conversando sobre ella.

_____13.  Los miembros del equipo terminan sus debates con resoluciones claras y específicas y la decisión de actuar

_____14.  Los miembros del equipo se desafían  unos a otros acerca de sus planes y planteamientos.

_____15.  Los miembros del equipo no tienen prisa en destacar sus propias contribuciones pero señalan las de los demás sin pérdida de tiempo.

Puntuaciones:

Combine sus puntuaciones de las afimaciones anteriores como se indica a continuación.

Disfunción 1 Ausencia de confianza	Disfunción 2 Temor al conflicto	Disfunción 3 Falta de compromiso	Disfunción 4 Evitación de responsabilidades	Disfunción 5 Falta de atención a los resultados
Afirmación 4   ____	Afirmación 1   ____	Afirmación 3   ____	Afirmación 2   ____	Afirmación 5   ____
Afirmación 6   ____	Afirmación 7   ____	Afirmación 8   ____	Afirmación 13 ____	Afirmación 9   ____
Afirmación 12 ____	Afirmación 10 ____	Afrimación 13 ____	Afirmación 14 ____	Afirmación 15 ____
Total                 ____	Total                 ____	Total                 ____	Total                 ____	Total                 ____

Una puntuación de 8 a 9 indica probablemente que la disfunción no es un problema en su equipo.

Una puntuación de 6 ó 7 indica que la disfunción puede ser un problema.

Una puntuación de 3 a 5 indica probablemente que hay que afrontar la disfunción.

Independientemente de la puntuación, es importante tener presente que un equipo requeire constante trabajo, porque sin él incluso los mejores son presa de las disfunciones.

COMPRENDER Y SUPERAR LAS CINCO DISFUNCIONES

Disfunción 1:  ausencia de confianza

Vulnerabilidades como debilidades, deficiencias de capacidad, defectos en las relaciones personales, errores y peticiones de ayuda.

Lograr confianza fundada en vulnerabilidad no es fácil, porque en el desarrollo de la carrera y de la educación la mayor parte de la gente exitosa aprende a ser competitiva con sus compañeros y a proteger su reputación.  Y controlar esos instintos por el bien del equipo constituye todo un desafío para ellos; pero eso es, exactamente, lo que se requiere.

Ejercicio de historias personales:

En menos de una hora, un equipo puede dar los primeros pasos para el desarrollo de la confianza.  Este ejercicio de bajo riesgo sólo requiere que los miembros del equipo se junten alrededor de una mesa durante una reunión y contesten una breve lista de preguntas acerca de si mismo.  Las preguntas no deben ser de naturaleza demasiado sensible y pueden incluir los siguientes puntos:   número de hermanos, ciudad de nacimiento, desafíos especiales durante la infancia, aficiones favoritas, primer trabajo y peor trabajo.  La mera descripción de estos realatimaente inocuos atributos o experiencias pueden hacer que los miembros del equipo comiencen a relacionarse sobre fundamentos más personales y a verse unos a otros como seres humanos con historias y antecedenres interesantes.

Es soprendente lo poco que algunos miembros de un equipo saben de los demás y cómo basta una pequeña cantidad de información para empezar a romper barreras.

Ejercicio de eficacia del equipo

Requiere que los miembros del equipo identifiquen la aportación más importante que cada uno de sus compañeros hace al equipo, y también el área que o bien deben mejorar o bien eliminar por el bien del equipo.  Todos los miembros dan entonces sus respuestas, centrándose en una persona a la vez, empezando por lo general por el líder del equipo.

Ejercicio de experiencias en equipo

Si bien hay ciertas ventajas en las rigurosas y creativas actividades al aire libre que implican apoyo colectivo y cooperación, esos beenficios no siempre se trasladan al mundo del trabajo.

El papel del líder

La acción más importante que un líder debe emprender para alentar la construcción de confianza en un equipo es demostrar primero su propia vulnerabilidad.  Los líderes deben crear un ambiente donde no se castigue la vulnerabilidad.  Incluso los equipos.  Uno de los mejores modos de perder la confianza de un equipo es fingir vulnerabilidad para manipular las emociones de los otros.

Disfunción 2:  temor al conflicto

Todas las grandes relaciones, las que perduran en el tiempo, requieren de conflictos productivos para crecer.  Esto vale para el matrimonio, la paternidad, la amistad y, por cierto, los negocios.

Es importante distinguir entre conflicto ideológico productivo y lucha destructiva y personal por el poder. 

Los equipos que se entregan al conflicto productivo saben que su único propósito es producir la mejor solución posible en el lapso más breve de tiempo.  Discuten y resuelven problemas más rápido y más completamente que otros, y salen de acalorados debates sin sentimientos residuales ni daños colaterales, pero dispuestos para atacar el próximo problema importante.

Irónicamente, los equipos que evitan el conflicto ideológico para no herir los sentimientos de sus miembros suelen terminar alentando una peligrosa tensión entre ellos.  Si los miembros de un equipo no discuten abiertamente y discrepan sobre ideas importantes suelen incurrir en ataques personales que son mucho más desagradables y dañinos que cualquier discusión sobre problemas concretos.

Al contrario de la noción que dice que los equipos desperdician tiempo y energía discutiendo, los que evitan el conflicto se condenan a volver una y otra vez a los mismos problemas sin resolverlos.

Autorización sobre la marcha

Durante el proceso de excavar  para encontrar el conflicto, los miembros del equipo deben apoyarse entre si para no abandonar una discusión saludable.  Una manera sencilla pero eficaz para hacer esto es advertir cuándo los que están en pleno conflico se están incomodando con el nivel de la discordia y entonces interrumpir el debate y recordar a todos que lo que están haciendo es necesario.

El papel del líder

Por lo tanto es clave que los líderes demuestren mesura cuando la gente se sumerge en un conflicto y que permitan que la solución ocurra naturalmente.

Es esencial que un líder tenga la capacidad de modelar personalmente una conducta apta para el conflicto.  Si evita el conflicto cuando es necesario y productivo y muchos ejecutivos lo hacen, un líder de equipo puede alentar esta disfunción.

Disfunción 3:  falta de compromiso

Los grandes equipos adoptan decisiones claras y permanentes y las concretan con la completa aceptación de todos sus miembros, incluso de quienes votaron contra esa decisión.

Las dos grandes causas de la falta de compromiso son el deseo de consenso y la necesidad de cetidumbre.

Los seres humanos razonables no necesitan que triunfe su posición para apoyar una decisión, sino que sólo necesitan saber que sus opiniones fueron escuchadas y consideradas.

Es mejor adoptar atrevidamente una decisión y equivocarse y cambiar de dirección con igual atrevimiento que no hacer nada.

Sólo cuando todos han puesto sus opiniones y perspectivas sobre la mesa puede el equipo comprometerse confiadamente con una decisión a sabiendas de que ha bebido de la sabiduría colectiva de todo el grupo.

Una de las mayores consecuencias, para un equipo ejecutivo que no se compromete con decisiones claras es la permanencia de discordias sin resovlerse en el seno de la organización.

Cascada de mensajes

Al término de una reunión de o de una jornada, un equipo puede revisar expresamente las decisiones clave que ha adoptado durante ese encuentro y acordar qué hay que comunicar a los empleados o a otras personas acerca de esas decisiones.  Durante estos ejercicios suele suceder que los miembros del equipo adviertan que no todos sintonizan con lo que se ha acordado y que necesitan aclarar puntos específicos antes de pasar a la acción.  Por otra parte, se aclaran qué decisiones son confidenciales y cuáles hay que comunicar pronto y sin cortapisas.

Fecha límite

Una de las mejores herramientas para asegurar el compromiso es el uso de fecha límite precisas para las decisiones y su respeto con disciplina y rigídez.  El peor enemigo de un equipo susceptible a esta disfunción es la ambigüedad, y el respeto a una pauta temporal es uno de los factores críticos que deben quedar muy claros.

Análisis de contingencia y del peor escenario

Aclarando el peor escenario para una decisión que está tratando de adoptar.  Esto suele permitirle reducir el temor, pues los miembros del mismo se dan cuenta de que los costes de una decisión incorrecta son manejables y mucho menos perdjudiciales de lo que habían imaginado.

El papel del líder

El líder debe estar presionando continuamente al grupo para que concluya el examen de los asuntos y para que respete el programa que se ha establecido.  Lo que el líder no debe hacer es valorar demasiado la certidumbre o el consenso.

Disfunción 4:  evitación de responsabilidades

Publicación de metas y estándares

Una buena manera de facilitar que los miembros de un equipo se pidan cuentas mutuamente es aclarar públicamente lo que el equipo necesita lograr, quién tiene que cumplir qué y cómo debe comportarse cada uno para tener éxito.  El enemigo de la obligación de rendir cuentas es la ambigüedad e incluso si un equipo se ha comprometido inicialmente con un plan o un conjunto de estándares de conducta es importante mantener públicos estos acuerdos para que nadie los pueda ignorar con faciidad.

Recompensas al equipo

Si se desplazan las recompensas del rendimiento individual al logro en equipo, éste puede crear una cultura de pedir responsabilidades.

¿Cómo vincula esto con la disfunción siguiente, la falta de atención a los resultados?  Si a los compañeros de equipo no se les hace responsables por su contribución, es más probable que atiendan a sus propias necesidades y al progreso de ellos mismos y sus departamentos.  Una ausencia de responsabilidad mutua constituye una invitación a que los miembros del equipo desplacen su atención a áreas diferentes a los resultados colectivos.

Disfunción 5:  falta de atención a los resultados

La disfunción mayor de un equipo es la tendencia de sus miembros a ocuparse de algo distinto a las metas colectivas del grupo.  Centrarse continuamente en objetivos específicos y en resultados claramente definidos es un requisito de todo equipo que se juzgue a sí mismo por su rendimiento.

Estatus del equipo.  A determinados miembros de algunos equipos les basta para estar satisfechos el ser parte del grupo.  El logro de resultados específicos les puede parecer deseable, pero no digno de grandes sacrificios y molestias.  Esto puede parecer ridículo y peligroso, pero es un hecho que muchos equipos sucumben a la tentación del estatus.  Puede suceder en organizaciones altruistas sin fines de lucro que terminan creyendo que la nobleza de su misión es bastante para justificar su satisfacción.

Estatus individual.  Tiene relación con la conocida tendencia de la gente a centrarse en potenciar su propia posición o carrera a expensas de su equipo.  Aunque todos los seres humanos tienen la tendencia innata a la autoconservación, un equipo funcional debe hacer de los resultados colectivos del grupo algo más importante para cada individuo que las metas individuales de cada uno.

Sugerencias para superar a disfunción 5

Declaración pública de resultados

Un entrenador de fútbol o de baloncesto considera que una de las peores cosas que puede hacer un miembro del equipo es garantizar que su equipo ganará el próximo partido.  En el caso de un equipo de atletismo, esto es un problema, porque puede provocar innecesariamente a un adversario.  En el caso de la mayoría de los equipos, sin embargo puede ser útil anunciar el éxito que se pretende.

Los equipos dispuestos a comprometerse públicamente a resultados específicos tienen más probabilidades de trabajar con un deseo apasionado, incluso desesperado, para conseguir esos resultados.  Los equipos que declaran “haremos lo mejor que podamos”, se están preparando sutilmente, si no voluntariamente, para el fracaso.

Recompensas basadas en resultados

Una forma efectiva de que los miembros de un equipo enfoquen la atención en los resultados es vincular sus recompensas, especialmenmte las económicas,  al logro de resultados específicos.

El papel del líder

El líder quizá más que en el caso de otras disfunciones, debe establecer la pauta para centrarse en los resultados.  Si los miembros del equipo advierten que su líder valora algo distinto a los resultados, considerarán esto como un permiso para hacer cada uno lo mismo.  Los líderes deben ser desinteresados y objetivos y reservar las recompensas y el reconocimiento para aquellos que hacen verdaderos aportes al logro de las metas del grupo.

Resumen

El trabajo en equipo significa en última instancia la práctica de un pequeño conjunto de principios durante un lapso prolongado.  El éxito no es asunto de dominar una teoría sutil y sofisticada, sino de abrazar el sentido común con niveles poco comunes de disciplina y perseverancia. Irónicamente, lo equipos tienen éxito porque son sumamente humanos.  Al reconocer las imperfecciones de su humanidad, los miembros de equipos funcionales superan las tendencias naturales que tornan tan elusivas la confianza, el conflicto, el compromiso y, la responsabilidad y centrarse en los resultados.