Capítulo 1: Destrucción Creativa

EXISTE UNA DIFERENCIA DE COMPORTAMIENTO ENTRE LOS USUARIOS QUE UTILIZAN INTERNET EXPLORER o SAFARI, Y LOS QUE UTILIZAN FIREFOX o CHROME.

Michael Housman estaba dirigiendo un proyecto para averiguar por qué algunos agentes de servicio al cliente que trabajaban en call centers, tenían menos rotación que otros. El estudio incluyó más de 30,000 empleados que respondían o hacían llamadas para bancos, aerolíneas y empresas de telefonía celular. ¿Qué navegador de Internet habían utilizado los empleados cuando iniciaron sesión para postularse para sus trabajos? Los empleados que usaron Firefox o Chrome como navegador Web permanecieron en sus trabajos un 15% más que los que usaron Internet Explorer o Safari. El patrón era el mismo en cuanto a faltas al trabajo: los usuarios de Firefox y Chrome tenían un 19% menos faltas al trabajo que los usuarios de Internet Explorer y Safari. Los usuarios de Firefox y Chrome tuvieron ventas significativamente más altas, y la duración de la llamada era corta, es decir solucionaban más rápido. Sus clientes también estaban más contentos. El resultado de una medición de satisfacción demostró que los clientes de los usuarios de Firefox y Chrome tenían niveles de satisfacción muy alto después de 90 días en el trabajo, mientras que los usuarios de Internet Explorer y Safari alcanzaron esa calificación solo después de 120 días en el trabajo.
La diferencia no estaba en el navegador en si, sino que Internet Explorer y Safari, son los navegadores predeterminados que vienen en las PC o Mac, mientras que Firefox y Chrome requieren instalación, este sencillo acto adicional evidenciaba un tipo de iniciativa diferente. Para los usuarios que descargan una mejor aplicación, en lugar de aceptar el valor predeterminado, implica iniciativa para buscar una opción que podría ser mejor. Ese acto de iniciativa, por pequeño que fuera, revelaba una ventana de lo que hacían en el trabajo.

LOS EMPRENDEDORES Y PERSONAS QUE DESTACAN EN TOMAR RIESGOS TAMBIEN TIENEN AVERSIÓN AL RIESGO.
Ni Steve Wozniak quería renunciar a HP para emprender. Ni Miguel Ángel quería pintar la Capilla Sixtina, ni Martin Luther King quería renunciar a su iglesia para iniciar un movimiento civil. Imaginemos cuántos Wozniaks, Miguel Ángel y Martin Luther Kings nunca siguieron para alcanzar sus metas, dejaron de publicar o de promover sus ideas originales porque no dejaron que sus ideas fueran catapultadas al centro de atención. Aunque no todos aspiremos a emprender nuestras propias empresas, crear una obra maestra, transformar el pensamiento occidental o liderar un movimiento de derechos civiles, tenemos ideas para mejorar nuestros lugares de trabajo, escuelas y comunidades. Lamentablemente, muchos de nosotros dudamos tomar medidas para promover esas ideas. Como observó el famoso economista Joseph Schumpeter, “la originalidad es un acto de destrucción creativa.”

“Quiero desacreditar el mito de que la originalidad requiere un riesgo extremo y persuadirlo de que los originales son en realidad mucho más comunes de lo que creemos. En todos los ámbitos, desde los negocios y la política hasta la ciencia y el arte, las personas que hacen avanzar el mundo con ideas originales rara vez son modelos de convicciones y compromiso. A medida que cuestionan las tradiciones y desafían el status quo, pueden parecer audaces y seguros de sí mismos, pero cuando quitan las capas, la verdad es que ellos también se enfrentan al miedo, la ambivalencia y la duda. Podemos verlos como emprendedores, pero sus esfuerzos a menudo son impulsados y a veces, forzados por otros. Y por mucho que parezcan anhelar el riesgo, realmente prefieren evitarlo.

POR QUÉ EL RIESGO ES COMO UN PORTAFOLIO DE INVERSIÓN.
Las personas exitosas equilibran sus portafolios de inversión para diluir el riesgo. Cuando aceptamos el peligro en un área de vida, compensamos nuestro nivel general de riesgo ejerciendo precaución en otra área de vida. Tener una sensación de seguridad en un ámbito nos da la libertad de ser arriesgados en otro. “Los mejores emprendedores no maximizan el riesgo. Eliminan el riesgo de la toma de riesgos”. Por ejemplo, “Lejos de ser uno de los grandes tomadores de riesgos del mundo”, señala el empresario Rick Smith, “Bill Gates podría ser considerado con mayor precisión como uno de los mayores mitigadores de riesgos del mundo”. Los Originales en lugar de simplemente reconocer la incertidumbre, trabajaron activamente para minimizarla. Un creciente cuerpo de evidencia sugiere que a los empresarios exitosos no les gusta arriesgarse más que al resto de nosotros. “Descubrimos que los empresarios son significativamente más reacios al riesgo que la población en general”. Para volverse original, debe probar algo nuevo, lo que significa aceptar cierta medida de riesgo. Pero los originales más exitosos no son los temerarios que saltan antes de mirar. Ellos son los que, a regañadientes caminan de puntillas hasta el borde de un acantilado, calculan la velocidad de descenso, revisan tres veces sus paracaídas y establecen una red de seguridad en el fondo por si acaso. Como escribió Malcolm Gladwell en el New Yorker, “Muchos emprendedores asumen muchos riesgos, pero esos son generalmente los emprendedores fracasados, no las historias de éxito”. El desprecio por la aprobación social no diferencia a las personas que toman caminos originales.

Hablando de líderes políticos, los líderes menos efectivos fueron aquellos que siguieron la voluntad del pueblo y los precedentes establecidos por sus predecesores. Los presidentes más reconocidos fueron aquellos que desafiaron el status quo y provocaron cambios radicales que mejoraron la suerte del país. Pero estos comportamientos no tenían ninguna relación entre si, se preocupaban profundamente por la aprobación pública y la armonía social.

La originalidad no es un rasgo fijo. Es una elección libre. Se dieron cuenta que muchos de sus límites eran de su propia creación. Por definición, las nuevas ideas están cargadas de incertidumbre, y la evidencia poderosa ilumina cómo podemos perfeccionar nuestras habilidades para separar el trigo de la paja, para evitar el riesgo de apostar por las malas ideas y transmitir las buenas. Después de detectar una idea prometedora, el siguiente paso es comunicarla de manera eficaz. A menudo, es más riesgoso actuar temprano que tarde. Inesperadamente, algunos de los mayores logros creativos e iniciativas de cambio de la historia tienen sus raíces en la procrastinación, y la tendencia a retrasar y posponer puede ayudar a los emprendedores a construir empresas duraderas, los líderes guían los esfuerzos de transformación y los innovadores a mantener su originalidad.

Capítulo 2. Inversionistas ciegos e Inversionistas tuertos.
El arte y la ciencia de reconocer las ideas originales

Falso Negativo: Una idea que parecía Mala pero fue un Éxito
Falso Positivo: Una idea que parecía Buena pero fue un Fracaso

El Segway fue un falso positivo: se pronosticó como un éxito, pero resultó ser un error.
Seinfeld el Show de TV fue un falso negativo: se esperaba que fracasara, pero finalmente floreció.

La mayor barrera para la originalidad no es la generación de ideas, sino la selección de ideas. Cuando desarrollamos una idea, normalmente estamos demasiado cerca de nuestros propios gustos, y demasiado lejos del gusto de la audiencia, para evaluarla con precisión. Regularmente nos enfocamos en las fortalezas de nuestras ideas mientras ignoramos o descartamos sus limitaciones.

Besando ranas: Tendrás que besar muchas ranas antes de encontrar un príncipe.
Dean Simonton descubrió que, en promedio, los genios creativos no eran cualitativamente mejores en sus campos que sus compañeros. Simplemente produjeron un mayor volumen de trabajo, lo que les dio más variaciones y una mayor probabilidad de originalidad. Simonton señala: “una idea influyente o exitosa es función positiva del número total de ideas generadas”.

En un estudio de más de 15,000 composiciones de música clásica, se reveló que cuantas más piezas produzca un compositor en un período determinado de cinco años, mayor será el aumento en las probabilidades de éxito. Si quieres ser original, “lo más importante es hacer mucho trabajo. Realiza un gran volumen de trabajo”. Las personas más prolíficas no solo tienen una mayor originalidad; también generan su producción más original durante el período en el que producen el mayor volumen. Los períodos en los que aparecen los productos menos exitosos suelen ser los mismos períodos en los que aparecen las obras más importantes.
Regularmente se asume que existe una compensación entre cantidad y calidad, si se desea hacer un mejor trabajo, tiene que hacer menos, pero esto resulta ser falso. Muchas personas no logran la originalidad porque generan algunas ideas y luego se obsesionan con refinarlas a la perfección. Por ejemplo, La regla de Upworthy para generar titulares en medios de comunicación, dice que se debe generar al menos veinticinco ideas de titulares para encontrar el adecuado. Nuestras primeras ideas son a menudo las más convencionales, las más cercanas al valor predeterminado que ya existe. Solo después de haber descartado lo obvio, tenemos la mayor libertad para considerar las posibilidades más remotas. “Una vez que empiezas a desesperarte, empiezas a pensar fuera de la caja.”

La manera de mejorar a la hora de juzgar nuestras ideas es recopilar opiniones. Exponga muchas ideas y vea cuáles son elogiadas y adoptadas por su público objetivo. Al desarrollar el Segway, Dean Kamen no abrió la puerta a este tipo de comentarios. Preocupado de que alguien robara su idea, o de que el concepto fundamental se hiciera público pronto, mantuvo estrictas reglas de secreto. A muchos de sus propios empleados no se les permitió el acceso al área donde se estaba desarrollando el Segway; sólo un grupo de élite de posibles inversionistas tuvieron la oportunidad de probarlo. La convicción en nuestras ideas es peligrosa no solo porque nos deja vulnerables a los falsos positivos, sino también porque nos impide generar la variedad necesaria para alcanzar nuestro potencial creativo. Pero Kamen y su equipo no fueron los únicos que fueron demasiado optimistas en el Segway. ¿Dónde se equivocaron virtuosos como Steve Jobs, Jeff Bezos y John Doerr en sus juicios sobre el segway, ya que para todos ellos sería un producto muy ganador en el cual invirtieron dinero?.

Los gerentes también tienden a ser demasiado reacios al riesgo; regularmente se centran en los costos de invertir en malas ideas en lugar de los beneficios de poner a prueba las buenas, lo que los lleva a cometer una gran cantidad de falsos negativos. Ante la incertidumbre, nuestro primer instinto a menudo es rechazar la novedad, buscando la razón por la que pueden caer conceptos desconocidos. Cuando los gerentes examinan ideas novedosas, tienen una mentalidad evaluativa. Para protegerse contra los riesgos de una mala apuesta, comparan la nueva noción sobre la mesa con ideas que han tenido éxito en el pasado.

Pero hay un grupo de opiniones que son más acertadas que la de los genios, o incluso que el público objetivo: los compañeros creadores que evalúan las ideas de otros compañeros creadores; los emprendedores que evalúan las ideas de otros emprendedores. Compañeros evaluándose unos a otros. En lugar de intentar evaluar nuestra propia originalidad o buscar comentarios de grandes gerentes, deberíamos acudir más a menudo a nuestros colegas. La investigación de Berg sugiere que también nos atraen las evaluaciones de pares porque proporcionan los juicios más confiables. Cuando evaluamos nuevas ideas, podemos mejorar en evitar los falsos negativos si pensamos más como creadores.

Si vas a hacer conexiones que sean innovadoras. No tienes que tener la misma experiencia que todos los demás. Es cuando las personas tienen una experiencia moderada en un dominio en particular cuando están más abiertas a ideas radicalmente creativas.

El ocio y las artes.

El interés por las artes entre empresarios, inventores y científicos eminentes refleja obviamente su curiosidad y aptitud. Las personas que están abiertas a nuevas formas de ver la ciencia y los negocios también tienden a sentirse fascinadas por la expresión de ideas y emociones a través de imágenes, sonidos y palabras.

Las personas que iniciaron negocios y contribuyeron a las solicitudes de patentes tenían más probabilidades que sus pares de tener pasatiempos de ocio relacionados con el dibujo, la pintura, la arquitectura, la escultura y la literatura. Las artes sirven como una poderosa fuente de conocimiento creativo. Así como los científicos, empresarios e inventores a menudo descubren ideas novedosas ampliando sus conocimientos para incluir las artes, también podemos ganar amplitud en nuestro repertorio cultural. Cuando diversificamos nuestra base de conocimientos, es más probable que mostremos ideas y recuperemos conocimientos no convencionales. Pero ser un creador en un área en particular no lo convierte en un gran pronosticador en otras. Para predecir el éxito de una idea novedosa, es mejor ser un creador en el dominio que está evaluando.

Los productos no crean el valor, los clientes si.

Como explican el psicólogo Daniel Kahneman, ganador del Premio Nobel, y el experto en decisiones Gary Klein, las intuiciones solo son confiables cuando las personas acumulan experiencia al emitir juicios en un entorno predecible.

Existe una relación sólida y estable entre los patrones que ha visto antes y los que encuentra hoy. Esto hace que la intuición sea menos confiable como fuente de información sobre nuevas ideas y otorga una importancia cada vez mayor al análisis.

Cuanto más éxito han tenido las personas en el pasado, peor se desempeñan cuando ingresan a un nuevo entorno. Se vuelven demasiado confiados y entran en un nuevo entorno.

Como explica Daniel Kahneman en su libro “Thinking, Fast and Slow”, la intuición opera rápidamente, basada en emociones, mientras que la razón es un proceso más lento y frío. Los inversionistas intuitivos son susceptibles de quedar atrapados en el entusiasmo de un emprendedor. Es más probable que los inversionistas analíticos se centren en los hechos y emitan juicios fríos sobre la viabilidad del negocio.

La pasión por ver cómo una idea se hace realidad no es visible en la emoción que expresan las personas. El entusiasmo que inyectamos en nuestras palabras, tono de voz y lenguaje corporal no es la clave de la pasión interna que experimentamos, sino simplemente un reflejo de nuestras habilidades de representación y nuestra personalidad.

Si queremos mejorar nuestras habilidades de selección de ideas, no debemos mirar si las personas han tenido éxito. Nunca es la idea; siempre es la ejecución.

Capítulo 3: Confrontar al Poder

“Los grandes espíritus siempre se han enfrentado a la oposición de mentes mediocres”.
Albert Einstein

Este capítulo trata sobre cuándo hablar y cómo hacerlo de manera eficaz sin poner en peligro nuestras carreras y relaciones. ¿Cuáles son los momentos adecuados para alzar la voz y qué pasos damos para ser escuchados?

Necesitamos separar dos dimensiones principales de la jerarquía social que a menudo se agrupan: el poder y el estatus. El poder implica ejercer control o autoridad sobre otros; el estatus es ser respetado y admirado.

“La manera de llegar al poder (ejercer control o autoridad sobre otros) no siempre es simplemente desafiar el estatus (ser respetado y admirado), sino primero hacer un lugar en el mismo (respetado y admirado) y luego desafiarlo en una doble vía”.

El caso de Griscom y la empresa Babble:

En 2009, cuando Griscom presentó su emprendimiento Babble a los capitalistas de riesgo, hizo exactamente lo contrario de lo que se le había enseñado a hacer a todo emprendedor: presentó una diapositiva que listaba las cinco razones principales para no invertir en su negocio.

Esto debería haber matado su presentación. Los inversionistas buscan razones para decir que sí, y aquí estaba él, entregando una lista de razones para decir que no. Se supone que los empresarios deben hablar de las ventajas de sus empresas, no de las desventajas. Pero su enfoque contrario a la intuición funcionó: ese año, Babble recaudó $ 3.3 millones en fondos. Dos años después, Griscom realizó una visita de ventas a Disney para ver si podrían estar interesados en adquirir Babble. Sin embargo, extrañamente Griscom lo hizo de nuevo. Una de sus diapositivas decía: “He aquí por qué Disney no debería comprar Babble”. Disney terminó comprando la compañía por $ 40 millones.

La mayoría de nosotros asumimos que para ser persuasivos, debemos enfatizar nuestras fortalezas y minimizar nuestras debilidades. Ese tipo de comunicaciones poderosas tiene sentido si la audiencia es conocida y muestra apoyo. Pero cuando se presenta una idea novedosa o se expresa una sugerencia de cambio, es probable que su audiencia se muestre escéptica. Los inversionistas buscan hacer agujeros en sus argumentos; Los gerentes están buscando una razón por la que su sugerencia no funcionará. En esas circunstancias, por al menos cuatro razones, en realidad es más efectivo adoptar la forma de comunicación de acentuar las fallas de su idea.

La primera ventaja es que liderar con debilidades desarma a la audiencia. Cuando somos conscientes de que alguien está tratando de persuadirnos, naturalmente levantamos nuestros escudos mentales. La confianza desenfrenada es una bandera roja, una señal de que debemos defendernos contra las armas de influencia. Grisom recuerda: “El optimismo desenfrenado se manifiesta como arte de vender; parece deshonesto de alguna manera y, como consecuencia, es recibido con escepticismo. Todo el mundo es alérgico al sentimiento, nuestra sospecha de ser vendido”.

“Cuando puse una diapositiva que dice: ” He aquí por qué NO deberías comprar esta empresa”, la primera respuesta fue la risa. Entonces pude verlos relajarse físicamente. Es sincero; no se siente como vender algo”.

Cuando las personas presentaban inconvenientes o desventajas, me convertía en un aliado. En lugar de venderme, me han dado un problema que resolver.

El segundo beneficio de liderar con las limitaciones de una idea, es que te hace lucir inteligente. Rufus Griscom descubrió esto al principio de su carrera, que comenzó en la industria editorial. No hay nada más vergonzoso que escribir una reseña demasiado positiva, aprendió. Incluso si a los revisores les encantaba un libro, se sentían obligados a agregar un párrafo al final señalando dónde se quedaba corto. Según Griscom, es su forma de decir, “no soy un tonto; No estoy totalmente cegado por el autor. Soy discernidor.”

Esperamos que un empresario o un emprendedor estén seguros de lo que están diciendo. Cuando no lo están, estamos intrigados y prestamos más atención al mensaje, lo que significa que nos sumaremos si la idea es convincente. El efecto Sarick solo se mantiene si tiene un mensaje persuasivo que transmitir.

La tercera ventaja de ser franco sobre las desventajas de su idea es que lo hace más confiable. El trabajo de los inversionistas es averiguar qué le pasa a la empresa. Al decirles entonces qué hay de malo en el modelo de negocio, estoy haciendo parte del trabajo por ellos. Establezco confianza, explica Griscom. Y hablar con franqueza sobre las debilidades del negocio a su vez lo hace más creíble cuando habla de las fortalezas. Necesita confianza para ser humilde, para afrontar sus debilidades, dice Griscom. Si estoy dispuesto a decirles qué le pasa a mi negocio, piensan los inversionistas, debe haber mucho que esté bien con eso.

Una cuarta ventaja de este enfoque es que deja a la audiencia con una evaluación más favorable de la idea en sí, debido a un sesgo en la forma en que procesamos la información. Para ilustrar este sesgo, a menudo les pido a los ejecutivos que juzguen qué tan felices son después de pensar en las características positivas de sus vidas. Un grupo tiene la tarea de escribir tres cosas buenas de sus vidas. Un grupo tiene que enumerar doce cosas buenas. Todos esperan que el grupo de los doce sea más feliz: cuantas más bendiciones cuentes, mejor te sentirás con respecto a tus circunstancias. Pero la mayoría de las veces ocurre lo contrario. Somos más felices después de enumerar tres cosas buenas que doce. ¿Por qué sería esto?

El psicólogo Norbert Schawrz ha demostrado que cuanto más fácil es pensar en algo, más común e importante asumimos que es. Usamos la facilidad de recuperación como información. Es muy fácil para los ejecutivos pensar en tres cosas buenas de sus vidas. Inmediatamente enumeran el amor que sienten por sus hijos, sus cónyuges y sus trabajos. Dado que fue muy fácil generar algunos aspectos positivos, infieren que sus vidas son bastante buenas. Es notablemente más difícil nombrar doce cosas buenas de sus vidas. Después de cubrir la familia y el trabajo, los ejecutivos a menudo mencionan a sus amigos y luego preguntan si pueden contar a cada uno por separado. Después de haber luchado por encontrar una docena de cosas buenas, llegan a la conclusión de que, después de todo, sus vidas no son tan buenas.

La tercera ley de Newton también puede ser cierta en la dinámica humana: cada acción es una reacción igual y opuesta.

Así como, irónicamente, presentar lo negativo puede hacer que al público le resulte más difícil pensar en ellos, hablar de manera efectiva depende de hacer que las características positivas sean más fáciles de procesar.

Si queremos que la gente acepte nuestras ideas originales, debemos hablar sobre ellas, luego enjuagar y repetir. La familiaridad no genera desprecio, genera comodidad. La exposición aumenta la facilidad de procesamiento. Una idea desconocida requiere más esfuerzo para comprenderla. Cuanto más lo vemos, oímos y tocamos, más cómodos nos sentimos y menos amenazante. Las exposiciones son más efectivas cuando son breves y se mezclan con otras ideas, para ayudar a mantener la curiosidad de la audiencia. También es mejor introducir un retraso entre la presentación de la idea y la evaluación de la misma, para dar tiempo para que se asimile. Si le está haciendo una sugerencia a un jefe, puede comenzar con un pitch de ventas de 30 segundos durante una conversación del martes, revísela brevemente el lunes siguiente y luego solicite comentarios al final de la semana.

Albert Hirschman, dice que hay cuatro opciones diferentes para manejar una situación insatisfactoria. Ya sea que no esté satisfecho con su trabajo, su matrimonio o su gobierno, décadas de investigación muestran que puede elegir entre la salida, la voz, la persistencia y la negligencia. Salir significa alejarse por completo de la situación, renunciar a un trabajo miserable, poner fin a un matrimonio abusivo o abandonar un país opresivo. La voz implica tratar activamente de mejorar la situación: acercarse a su jefe con ideas para enriquecer su trabajo, alentar a su cónyuge a buscar asesoramiento, convertirse en activista político para elegir un gobierno menos corrupto. La perseverancia es apretar los dientes y soportarlo: trabajar duro, aunque su trabajo sea sofocante, apegarse a su cónyuge o apoyar a su gobierno aunque no esté de acuerdo con él. La negligencia implica permanecer en la situación actual pero reducir su esfuerzo; haciendo lo suficiente en el trabajo para no ser despedido, eligiendo nuevos pasatiempos que lo mantengan alejado de su cónyuge o negándose a votar.

¿Cree que puede efectuar cambios y le importa lo suficiente como para intentarlo? Si crees que estás atrapado en el status quo, elegirás la negligencia cuando no estás comprometido y la persistencia cuando estás comprometido. Si sientes que puedes marcar la diferencia, pero no estás comprometido con la persona, el país u organización, te irás. Solo cuando creas que tus acciones son importantes y se preocupan profundamente, considerarás hablar.

En la decisión de hablar, a quién elegimos como audiencia importa tanto como a cómo transmitimos nuestro mensaje. Cuando hablamos con una audiencia agradable, su instinto es asentir y sonreír. En su esfuerzo por ser complacientes y evitar conflictos, a menudo evitan ofrecer comentarios críticos. Los gerentes desagradables están más inclinados a desafiarnos, mejorando nuestra capacidad para hablar con eficacia. Si está en la cima de una organización, tiene cierta licencia para desviarse. Si por el contrario, se encuentra en la parte inferior de una jerarquía, tiene poco que perder y mucho que ganar si es original. Pero el segmento medio de esa jerarquía donde se encuentra la mayoría de las personas en una organización está dominado por la inseguridad. Ahora tiene un poco de respeto; valora su posición en el grupo y no quiere ponerla en peligro. Para mantener y luego ganar más estatus, juega el juego de seguir al líder, conformándose para demostrar su valía como miembro del grupo. Si se le conoce como alguien que cumple, hace su trabajo y lo hace bien, genera respeto. En algunas circunstancias, dejar una organización asfixiante puede ser un mejor camino hacia la originalidad. Lo mejor que podemos hacer es expresar nuestras opiniones y asegurar nuestros portafolios de riesgo, preparándonos para la salida si es necesario.

Las investigaciones muestran que los errores que lamentamos no son errores de comisiones, sino errores de omisiones.

Capítulo 4. Los tontos se apresuran.
El momento oportuno, la postergación estratégica y la desventaja del primer movimiento.

Sorprendentemente, al estudiar a las personas originales, he aprendido que la ventaja de actuar con rapidez y ser el primero, a menudo se ve superada por las desventajas. Es cierto que el ave que madruga obtiene el primer gusano, pero no podemos olvidar que el primer gusano que salió a trabajar va a ser atrapado por el ave. Madrugar funcionó para el ave, pero no para el gusano.

En este capítulo explicaré por qué postergar las cosas puede ser tanto una virtud como un vicio, cómo los emprendedores pioneros con frecuencia enfrentan una batalla cuesta arriba, por qué los innovadores mayores a veces superan a los más jóvenes y por qué los líderes que impulsan el cambio de manera efectiva son aquellos que esperan pacientemente el momento adecuado. Aunque puede ser arriesgado retrasarlo, verá que esperar también puede reducir el riesgo al evitar que ponga todos los huevos en una canasta. No es necesario ser el primero para ser original, y los originales más exitosos no siempre llegan temprano.

Estudiando temas de postergación una de mis estudiantes vino con una teoría, la desafié a probarla. Se llama Shin, ella le pidió a un grupo de estudiantes universitarios que escribieran propuestas para alojar un nuevo negocio en el campus universitario. Cuando empezaron a trabajar de inmediato (sin tomarse ningún tiempo adicional) empezaron a proponer ideas bastante convencionales. Por otro lado, Shin también asignó al azar algunos de los participantes a posponer las cosas, primero los puso a jugar juegos de computadora, y ya al final, con el tiempo ajustado, los puso a trabajar en la idea. Resulta que ellos produjeron ideas comerciales más novedosas, más originales.  Las propuestas de las personas que postergaron fueron un 28% más creativas.

Pero en general, un estudio más profundo de este comportamiento, demostró que esto sucede solo cuando las personas comienzan a pensar en la tarea y luego la postergaron deliberadamente, es allí cuando piensan en posibilidades más remotas y generan ideas más creativas. Retrasar el progreso les permite dedicar más tiempo a considerar diferentes formas de lograrlo, en lugar de “aprovechar y congelar” una estrategia en particular.

La dilación puede ser enemiga de la productividad, pero puede ser un recurso para la creatividad.

En el antiguo Egipto, había dos verbos diferentes para procrastinar: uno denotaba pereza; el otro significaba esperar el momento adecuado.

Puede que no sea una coincidencia que algunos de los pensadores e inventores más originales de la historia hayan postergado las cosas. Un buen ejemplo es Leonardo da Vinci, cuyo logro original abarcó pintura y escultura, arquitectura y música, matemáticas e ingeniería, geología y cartografía; anatomía y botánica. Los eruditos estiman que da Vinci pintó la Mona Lisa de forma intermitente durante algunos años a partir de 1503, la dejó sin terminar y no la completó hasta cerca de su muerte en 1519. Sus críticos creían que había perdiendo su tiempo con experimentos ópticos y otras distracciones que le impedían completar sus pinturas. Sin embargo, estas distracciones resultaron ser vitales para su originalidad. La originalidad de Da Vinci no podía apresurarse. Las personas “geniales a veces logran más cuando trabajan menos, porque están pensando en inventos y formando en sus mentes la idea perfecta”.

La postergación de tareas puede ser particularmente propicia para la creatividad cuando nos deja resolviendo problemas en momentos en los que no estamos enfocados. Si se siente presionado para comenzar a trabajar en una tarea creativa cuando está completamente despierto, puede que valga la pena retrasarlo hasta que esté un poco más somnoliento.

En el trabajo científico, las ideas necesitan tiempo para madurar, y la postergación es una forma de contener ese impulso de responder prematuramente.

En 1927, la psicóloga rusa Bluma Zeigarnik demostró que las personas tienen mejor memoria para las tareas incompletas que para las completas. Una vez finalizada una tarea, dejamos de pensar en ella.

Además de brindar tiempo para generar ideas novedosas, la procrastinación tiene otro beneficio: nos mantiene abiertos a la improvisación. Cuando planificamos con mucha anticipación, a menudo nos ceñimos a la estructura que hemos creado, cerrando la puerta a las posibilidades creativas que podrían surgir en nuestro campo de visión.

Los directores ejecutivos que planificaron cuidadosamente, actuaron temprano y trabajaron con diligencia calificaron como más rígidos; una vez que formularon una estrategia, se apegaron a ella. Los directores ejecutivos que tendían a retrasar el trabajo eran más flexibles y versátiles y podían cambiar sus estrategias para aprovechar las nuevas oportunidades y defenderse de las amenazas. La investigadora de Yale Connie Gersick encuentra que el punto medio de una tarea es a menudo el mejor momento para que un líder instituya el cambio, ya que es cuando los grupos se vuelven más abiertos a la originalidad. Todavía tienen mucho tiempo para probar cosas nuevas, lo que los hace receptivos a enfoques radicalmente diferentes.

Los grandes originales son grandes procrastinadores, pero no se saltan la planificación por completo.

Después de participar en la puesta en marcha de más de cien empresas, el fundador de Idealab, Bill Gross, realizó un análisis para averiguar qué conducía al éxito frente al fracaso. El factor más importante no fue la singularidad de la idea, las capacidades y ejecución del equipo, la calidad del modelo de negocio o la disponibilidad de financiación. “Lo principal fue el tiempo”. Gross revela. El tiempo representó el cuarenta y dos por ciento de la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Las investigaciones muestran que en la cultura estadounidense, la gente cree firmemente en una ventaja de primer movimiento. Queremos ser líderes, no seguidores. Los científicos se apresuran a hacer descubrimientos antes que sus rivales, los inventores se apresuran a solicitar patentes antes que a sus adversarios; los emprendedores aspiran a lanzarse antes que sus competidores. Si es el primero en salir con un nuevo producto, servicio o tecnología, puede avanzar en la curva de aprendizaje antes, devorar espacio privilegiado y monopolizar a los clientes. Estas ventajas crean barreras de entrada para sus competidores: sus propios esfuerzos para innovar serán sofocados por sus patentes y capacidades superiores, y su crecimiento se verá obstaculizado por el hecho de que es costoso convencer a los clientes de que hagan un cambio.

En un estudio clásico, los investigadores de marketing Peter Golder y Gerard Tellis compararon el éxito de empresas pioneras o colonizadoras. Los pioneros fueron los pioneros: la empresa inicial para desarrollar o vender un producto. Los colonos tardaron más en lanzarse, esperando hasta que los pioneros hubieran creado un mercado antes de entrar en él. Cuando Golder y Tellis analizaron cientos de marcas en tres docenas de categorías de productos diferentes, encontraron una asombrosa diferencia en las tasas de fallas: el 47 por ciento de los pioneros, en comparación con solo el 8 por ciento de los colonos. Incluso cuando los pioneros sobrevivieron, solo capturaron un promedio del 10 por ciento del mercado, en comparación con el 28 por ciento del mercado, en comparación con el 28 por ciento de los colonos.

Sorprendentemente, las desventajas de ser el primero en moverse son con frecuencia más grandes que las ventajas. En resumen, los estudios sugieren que los pioneros a veces pueden capturar una mayor participación de los fabricantes, pero terminan no solo con menores posibilidades de supervivencia sino también con menores ganancias. Como resume la investigadora de marketing Lisa Bolton, “Aunque los pioneros enfrentan algunas ventajas en industrias particulares, la investigación académica sigue siendo mixta y no respalda una ventaja general de los pioneros.

La mejor manera de romper el mito de la ventaja del primer movimiento es pedirle a la gente que genere razones para la desventaja del primero.

A los colonos se les suele tildar de imitadores, pero este estereotipo no da en el blanco. En lugar de ajustarse a la demanda existente, esperan el momento oportuno hasta que estén listos para presentar algo nuevo. A menudo tardan en ingresar porque están trabajando en productos, servicios o tecnologías revolucionarios dentro de la categoría.

Ser original no requiere ser el primero. Simplemente significa ser diferente y mejor.

Un estudio de más de tres mil nuevas empresas indica que aproximadamente tres de cada cuatro fracasan debido al escalado prematuro de inversiones que el mercado aún no está listo para respaldar.

Dado que el mercado está más definido cuando ingresan los colonos, pueden concentrarse en brindar una calidad superior en lugar de deliberar sobre qué ofrecer en primer lugar. ¿No preferirías ser segundo de tercero y ver cómo le fue al primero y luego… mejorar?

Cuando los empresarios esperan que el mercado se enfríe, tienen mayores probabilidades de éxito.

Cuando eres el primero en comercializar, tienes que cometer todos los errores tú mismo. Mientras tanto, los colonos pueden observar y aprender de sus errores.

Los colonos también tienen el lujo de esperar a que el mercado esté listo.

No quiero dar a entender que nunca es prudente ser el primero. Si todos esperamos, a que otros actúen, nunca se creará nada original. Alguien tiene que ser el pionero y, a veces, eso dará sus frutos. La ventaja del pionero tiende a prevalecer cuando se trata de tecnología patentada o cuando hay fuertes efectos de red (el producto o servicio se vuelve más valioso cuando hay un mayor número de usuarios, como en el caso de los teléfonos o las redes sociales). Pero en la mayoría de las circunstancias, sus probabilidades de éxito no son mayores si va primero. Y cuando el mercado es incierto, desconocido o subdesarrollado, ser pionero tiene marcadas desventajas. La lección clave aquí es que si tiene una idea original, es un error apresurarse con el único propósito de vencer a sus competidores hasta la línea de meta. Así como la postergación puede darnos flexibilidad en una tarea, retrasar la entrada al mercado puede abrirnos al aprendizaje y la adaptabilidad, reduciendo el riesgo asociado con la originalidad.

Existe evidencia de que los empleados mayores tienden a presentar más ideas e ideas de mayor calidad que sus colegas más jóvenes, y las sugerencias más valiosas provienen de los empleados mayores de cincuenta y cinco años. Y en tecnología startups que han recaudado fondos de capital de riesgo, el fundador promedio es de treinta y ocho.

¿Por qué algunos alcanzan su punto máximo temprano y otros florecen tarde?

El momento en el que alcanzamos nuestras cimas de originalidad, y cuánto duran, depende de nuestros estilos de pensamiento. Cuando Galenson estudió a los creadores, descubrió dos estilos de innovación radicalmente diferentes: conceptual y experimental. Los innovadores conceptuales formulan una gran idea y se proponen ejecutarla. Los innovadores experimentales resuelven problemas mediante ensayo y error, aprendiendo y evolucionando a medida que avanzan. Están trabajando en un problema particular, pero no tienen una solución específica en mente desde el principio. En lugar de planificar con anticipación, lo resuelven sobre la marcha.

Según Galenson, los innovadores conceptuales son velocistas y los innovadores experimentales son maratonistas. Cuando estudió economista que ganó el Premio Nobel, en promedio los innovadores conceptuales hicieron su trabajo más influyente a los cuarenta y tres, mientras que los innovadores experimentales lo hicieron a los sesenta y uno.

Estas diferencias fundamentales entre los innovadores conceptuales y experimentales explican por qué algunos originales alcanzan su punto máximo temprano y otros no requieren años de investigación metódica. Si bien la innovación experimental puede requerir años o décadas para acumular el conocimiento y la habilidad necesaria, se convierte en una fuente más sostenible de originalidad.

Los innovadores conceptuales tienden a generar ideas originales temprano, pero corren el riesgo de copiarse a sí mismos. El enfoque experimental lleva más tiempo, pero resulta más renovable: en lugar de reproducir nuestras ideas pasadas.

Para mantener nuestra originalidad a medida que envejecemos y acumulamos experiencia, nuestra mejor apuesta es adoptar un enfoque experimental. Podemos hacer menos planes por adelantado para lo que queremos crear y comenzar a probar diferentes tipos de ideas y soluciones provisionales. Con el tiempo, si somos lo suficientemente pacientes, es posible que nos encontremos con algo novedoso y útil. Cosas buenas para los que esperan, y para los experimentales, nunca es demasiado tarde para volverse originales.

Cuantos más experimentos realice, menos limitado estará por las ideas del pasado. Aprende de lo que descubre en su audiencia, en el lienzo, o en los datos. En lugar de enredarse en la visión de túnel de su imaginación, al mirar la palabra mejora la agudeza de su visión periférica.

Esprintar es una buena estrategia para un joven genio, pero convertirse en un viejo maestro requiere la paciencia de la experimentación para correr un maratón. Ambos son caminos hacia la creatividad. Sin embargo, para aquellos de nosotros que no estamos impresionados por un tramo más largo de originalidad.

Capítulo 5. Crear y mantener alianzas.

Este capítulo examina cómo los originales forman una alianza para promover sus objetivos y cómo superar las barreras que impiden el éxito de las coaliciones. Por definición, la mayoría de los esfuerzos para cambiar el status quo involucran un movimiento de un grupo minoritario para desafiar a la mayoría. Las coaliciones son poderosas, pero también son inherentemente inestables y dependen en gran medida de las relaciones entre los miembros individuales.

Verá cómo la construcción de asociaciones efectivas implica lograr un delicado equilibrio entre virtudes venerables y políticas pragmáticas. Los originales que inician un movimiento a menudo serán sus seguidores más radicales. Para formar alianzas con grupos opuestos, es mejor moderar la causa, enfriándola tanto como sea posible. Sin embargo, para atraer a los aliados a unirse a la causa misma, lo que se necesita es un mensaje moderado que no sea ni demasiado acalorado en emoción ni demasiado frío, sino justo.

El narcisismo de las pequeñas diferencias. Hostilidad horizontal.
Asumimos que los objetivos comunes unen a los grupos, pero la realidad es que a menudo los separan. Aunque comparten un objetivo fundamental, los grupos radicales a menudo menosprecian a los grupos más dominantes como impostores y vendidos.

Experimento del Himno Nacional “Oh Canadá”

Separaron a un grupo de personas en 3 subgrupos. Al primero le pidieron cantar el himno nacional de Canadá con audifonos, al segundo solo tarearlo, al tercero hacerlo en grupo, todos a una voz; a cada grupo se le pidio despues de cantar el himno realizar una labor de apoyo a otros miembros de su grupo. Los pocos minutos que pasaron cantando no deberían haber afectado su comportamiento, pero lo hizo. El grupo que cantaron juntos compartió significativamente más. Informaron que se sentían más similares entre sí y más como un equipo que los participantes en las otras condiciones. De esto se desprende que hacer algo juntos, tiene una trascendencia en nuestro compartamiento.

Al buscar alianzas con grupos o empresas que comparten nuestros valores, a veces podemos pasar por alto la importancia de compartir nuestras ideas o estrategias. Una empresa A puede tener afinidad con un proveedor B, solo por el hecho que ambos comparten algunas estrategias de comunicación. A lo largo de la historia las tácticas compartidas han sido un predictor importante de alianzas. Incluso si les preocupan diferentes causas, los grupos encuentran afinidad cuando usan los mismos métodos de participación. Por ejemplo si dos organizaciones han pasado la última década participando en protestas y marchas, es fácil que tengan un sentido de identidad compartida y comunidad.

Meridith Perry y el poder inalámbrico.

Una dama que surgió con una idea brillante, pero que no era cientifica ni millonaria. Para desarrollar su idea tendría que unir a su proyecto personas muy talentosas de diferentes campos. Al principio tuvo problemas en unir talento a su causa. Su antiguo mensaje había sido: “estoy tratando de construir un transductor para enviar energía por el aire”. Su nuevo discurso disfrazó el propósito, y ahora decía: “Estoy buscando a alguien que diseñe un transductor con estos parámetros. ¿Puedes hacer solo esta parte?” El enfoque funcionó. Esto es un enfoque ha sido llamado “la técnica de poner el pie en la puerta”, donde lidera con una pequeña solicitud para asegurar un compromiso inicial antes de revelar el interés más grande. Al abrir con una pregunta moderada en lugar de una radical, se ganan aliados.

Simon Sinek sostiene que si queremos inspirar a la gente, debemos comenzar con el por qué. Si comunicamos la visión detrás de nuestras ideas, el propósito que guía nuestros productos, la gente acudirá a nosotros.

Para tener éxito, los originales a menudo deben convertirse en radicales templados. Creen en valores que se apartan de las tradiciones e ideas que van contra la corriente, y aprenden a moderar su radicalismo presentando sus creencias e ideas de formas menos impactantes y más atractivas de mantener. Cambiar el enfoque del por qué al cómo puede ayudar a las personas a ser menos radicales.

Los enemigos son mejores aliados que los amigos.

En el Padrino, parte II, Michael Corleone aconseja: “Mantén a tus amigos cerca, pero a tus enemigos más cerca”. Pero, ¿qué debemos hacer con las personas que no entran claramente en ninguna de las categorías? Con los que no son ni amigos ni enemigos.

Típicamente vemos nuestras relaciones en un continuo de positivo a negativo. Nuestros amigos más cercanos nos respaldan; nuestros mayores enemigos están trabajando activamente contra nosotros. Pero la investigación muestra que necesitamos dibujar dos ejes independientes: uno para cuán positiva es una relación y otro separado para cuán negativa es la relación. Junto con las relaciones puramente positivas y totalmente negativas, podemos tener conexiones tanto positivas como negativas. Los psicólogos las llaman relaciones ambivalentes. Es posible que los conozca como amigos/enemigos que a veces lo apoyan y otras veces lo socavan.

¿Qué sucedió cuando el colega acusador también fue solidario en ocasiones? Las cosas no mejoraron; empeoraron. Ser socavado y apoyado por la misma persona significa un compromiso cada vez menor y más trabajo perdido. Las relaciones negativas son desagradables, pero predecibles: si un colega lo socava constantemente, puede mantener la distancia y esperar lo peor. Pero cuando se trata de una relación ambivalente, estás constantemente en guardia, lidiando con preguntas sobre cuándo realmente se puede confiar en esa persona. Se necesita más energía emocional y más tiempo para lidiar con individuos que son inconsistentes.

En una serie de estudios innovadores, el psicólogo Bert Uchino descubrió que las relaciones ambivalentes son literalmente más insalubres que las negativas. Las relaciones más ambivalentes predicen tasas más altas de estrés, depresión e insatisfacción con la vida.

Nuestro instinto natural es a rechazar las malas relaciones y salvar las ambivalentes. Pero la evidencia sugiere que deberíamos hacer lo contrario, cortar a nuestros amigos/negativos e intentar convertir a nuestros enemigos. Pero nuestros mejores aliados no son regularmente las personas que nos han apoyado desde el principio. Los mejores aliados son aquellos que empezaron en contra nuestra y luego se pusieron de nuestro lado. Cuando alguien siempre nos apoya, lo damos por sentado y podemos confiar en él. Pero alguien que comenzó como un rival y luego se convirtió en un apoyador de nuestra causa, es regularmente más entusiasta y un auténtico defensor. Nuestros antiguos adversarios son los más eficaces para persuadir a otros para que se unan a nuestros movimientos. Pueden reunir mejores argumentos en nuestro nombre, porque comprenden las dudas y recelos de los que se resisten y los que se sitúan en contra.

Para construir asociaciones a través de las líneas de conflicto, rara vez es efectivo enviar halcones a negociar. Necesita que las palomas de cada grupo se sienten, escuchen las perspectivas de los demás, identifiquen sus objetivos y métodos comunes y participen en la resolución conjunta de problemas.

Capítulo 6. REBELDES CON CAUSA.
¿Cómo hermanos, padres y mentores influyen en la Originalidad?

Este capítulo examina las raíces familiares de la originalidad. ¿Qué tiene de especial ser el hermano menor, cómo influye el tamaño de la familia y cuáles son las implicaciones para la naturaleza?

“El progreso siempre implica riesgo. No se puede robar segunda y mantener un pie en primera base”. Robert Quillen,

El orden de nacimiento anunció qué hermano intentaría robar más bases en las grandes ligas del béisbol. Un estudio de la historia de los jugadores más destacados en el béisbol, específicamente en el robo de bases, rebeló que los hermanos menores tenían 10.6 veces más probabilidades que sus hermanos mayores de intentar robar una base. La diferencia clave fue la propensión a asumir riesgos. Pero no solo tomaron medidas más audaces; también tuvieron éxito con más frecuencia que sus hermanos mayores. Los hermanos menores tenían 3.2 veces más probabilidades de robar una base de forma segura.

Según el profesor de Stanford James March, cuando muchos de nosotros tomamos decisiones, seguimos una lógica de consecuencia: ¿Qué curso de acción producirá el mejor resultado? Constantemente desafías el status quo, operas de manera diferente, usando en cambio una lógica de adecuación: ¿Qué hace una persona como yo en una situación como esta? En lugar de mirar hacia afuera en un intento de predecir el resultado, se vuelve hacia adentro hacia su identidad. Basas la decisión en quién eres o en quién quieres ser.

En un estudio reciente, el economista Marco Bertoni y Giorgio Brunello. Al rastrear a más de cuatro mil personas durante varias décadas en casi una docena de países europeos, encontraron que cuando ingresan al mercado laboral, los primogénitos disfrutan de salarios iniciales 14% más altos que los hijos menores. Los primogénitos se benefician de una mayor educación, lo que les permite obtener estos salarios más altos.

Sin embargo, esta ventaja profesional inicial desaparece a los treinta años. Los hijos tardíos tienen un crecimiento salarial más rápido, porque están dispuestos a cambiarse a trabajos mejor pagados más pronto y con más frecuencia. Los primogénitos son más reacios al riesgo que los tardíos.

En un estudio, se pidió a los participantes que clasificaran a sus hermanos y a ellos mismos según el rendimiento escolar y la rebelión. Las personas que destacaban, los exitosos, regularmente tenían 2-3 veces más probabilidades de ser los primogénitos. Los rebeldes tenían el doble de probabilidades de ser el hijo menor. Cuando se les pidió que escribieran sobre las pocas cosas más rebeldes o poco convencionales que habían hecho en su vida, los hijos menores tuvieron respuestas más largas y describieron comportamientos poco convencionales.

Tanto en los EE. UU. Como en Corea del Sur, los CEOs primogénitos asumen menos riesgos estratégicos que los CEOs nacidos posteriormente. Cientos de estudios apuntan a la misma conclusión: aunque los primogénitos tienden a ser más dominantes, concienzudos y ambiciosos, los más tardíos están más abiertos a asumir riesgos y adoptar ideas originales. Los primogénitos tienden a defender el status quo; los hijos tardíos tienden a desafiarlo.

Alfred Adler argumentó que debido a que los primogénitos protagonizan la vida como hijos únicos, inicialmente se identifican con sus padres. Cuando llega un hermano menor, los primogénitos corren el riesgo de ser “destronados” y, a menudo, responden emulando a sus padres: hacen cumplir las reglas y aprovechan su autoridad sobre el hermano menor, lo que prepara el escenario para que el niño menor sea rebele.

Entonces sucede como que se apertura un rol de un hijo-papá, lo que Adler identifica como un nicho triunfador responsable el cual esta abierto para un hijo mayor. Una vez que se toma el nicho, es difícil para un hermano menor competir efectivamente por ese mismo nicho. La selección de nichos ayuda a resolver el misterio de por qué los hermanos no son tan similares; los hijos menores regularmente buscan ser diferentes.

Cuando los hermanos mayores sirven como padres sustitutos y modelos a seguir, los hijos menores no enfrentan tantas reglas o castigos, y disfrutan de seguridad y de su protección. También terminan arriesgándose antes; en lugar de emular las elecciones medidas y cuidadosamente consideradas de los adultos, sigue el ejemplo de otros niños. Incluso cuando el papel de los padres no se delega en los hijos mayores, los padres tienden a comenzar más estrictos disciplinarios con los primogénitos y se vuelven cada vez más flexibles con los otros hijos. Los padres a menudo se relajan a medida que adquieren experiencia, y simplemente no hay tantas tareas que hacer con el último hijo, porque sus hermanos mayores se encargan de la mayoría de ellas. En familias grandes, los hijos menores, que nacen más tarde, enfrentan reglas relajadas y regularmente se salen con la suya e incluso reciben cosas que sus hermanos mayores nunca hubieran tenido.

La evidencia sobre el orden de nacimiento destaca la importancia de dar a los niños la libertad para ser originales.

Samuel y Pearl Oliner, sociólogos e investigadores en educación. Llevaron a cabo un estudio pionero sobre las personas no judías que arriesgaron sus vidas para salvar a judíos durante el Holocausto. A ellos llamó “Rescatadores”. El resultado del estudio arrojo un resultado inesperado, lo que diferenciaba a los rescatadores era cómo sus padres disciplinaban el mal comportamiento y elogiaban el buen comportamiento.

Cuando los rescatistas del Holocausto recordaron su infancia, habían recibido una forma única de disciplina de sus padres. Explicación es la palabra preferida por la mayoría de los rescatistas.

El razonamiento de una explicación comunica un mensaje de respeto. Implica que si los hijos supieran mejor o entendieran más las consecuencias, no habrían actuado de forma inapropiada. Es una señal de estima para el oyente y una indicación de fe en su capacidad para comprender, desarrollarse y mejorar.

Este enfoque racional de la disciplina también caracteriza a los padres de adolescentes que no se involucran en las actividades criminales y a los originales que desafían las reglas en sus profesiones. En un estudio de padres de niños creativos y padres de niños normales, los padres de niños normales tenían un promedio de seis reglas, como horarios específicos para la tarea, hora de dormir, etc. Los padres de niños muy creativos tenían en promedio menos de una regla y tendían a poner énfasis en los valores morales, más que en reglas específicas.

Cuando las madres hacen cumplir muchas reglas pero ofrecen una razón clara de por qué son importantes, es mucho menos probable que los adolescentes las rompan. En el estudio de Donald Mckinnon que compara a los arquitectos más creativos de Estados Unidos con un grupo de pares altamente calificados, pero poco originales, un factor que distinguió al grupo creativo fue que sus padres ejercieron disciplina con explicaciones. Resumieron su estándar de conducta y explicaron su base en un conjunto de principios sobre el bien y el mal, haciendo referencia a valores como la moralidad, la integridad, el respeto, la curiosidad y la perseverancia.

Al explicar los principios morales, los padres alientan a sus hijos a cumplir voluntariamente las reglas que se alinean con valores importantes y a cuestionar las reglas que no lo hacen. Las buenas explicaciones permiten a los niños desarrollar un código de ética que a menudo coincide con las expectativas de la sociedad; cuando no cuadran, los niños confían en la brújula interna de valores en lugar de la brújula externa de las reglas.

Otro descubrimiento importante de las personas rescatistas en el holocausto, fue que, los padres daban explicaciones de las consecuencias de los comportamientos inapropiados, con referencia a los demás. Mientras que los padres de las personas que pudieron hacer algo y no hicieron nada en el holocausto, se concentraron en hacer cumplir las reglas para su propio bien, en cambio, los padres de los rescatistas alentaron a sus hijos a considerar el impacto de sus acciones en los demás.

También ayuda a los niños a comprender el papel que jugaron sus propias acciones al causar el daño, lo que resulta en culpa. Como dijo Erma Bombeck. “La culpa es el regalo que sigue dando. Las emociones morales duales de empatía y culpa activan el deseo de corregir los errores del pasado y comportarse mejor en el futuro.”

Cuando los niños son muy pequeños, los padres pueden comenzar explicando cómo su comportamiento causa un daño visible a la víctima. A medida que los niños maduran, los padres pueden comenzar a explicar el impacto en los sentimientos básicos. Más tarde, los padres pueden dirigir la atención a un sentimiento más sutil.

Suponiendo que los padres decidan darles a sus hijos la libertad de ser originales, ¿qué se necesita para fomentar un sentido del bien y del mal? ¿Cómo reaccionan los padres cuando los niños dan un paso en falso?

Es más probable que las explicaciones de nuestro impacto en los demás tengan un efecto duradero si van acompañadas de una declaración de principios. Los rescatistas en el holocausto enfatizaron que sus padres les enseñaron a respetar a todos los seres humanos.

Los estándares morales se forjan en parte por lo que dicen los padres después de que los niños hacen lo correcto. Cuando nuestro carácter es elogiado, lo internalizamos como parte de nuestra identidad. En lugar de vernos a nosotros mismos comprometidos en actos morales aislados, empezamos a desarrollar un autoconcepto más unificado como persona moral.

El elogio del carácter junto con la disciplina conduce a las elecciones más morales.

“No tome y maneje” podría reformularse como: “No sea un conductor ebrio”. Cuando un niño hace un dibujo, en lugar de llamar a la obra de arte creativa, podemos decirles: “Eres creativo”. Después de que una adolescente resiste la tentación de: “seguir lo que hace todo el mundo”, podemos felicitarlo por tener un criterio propio.

Cuando cambiamos nuestro énfasis del comportamiento al carácter, la gente evalúa las elecciones de manera diferente. En lugar de preguntar si este comportamiento logrará los resultados que desean, toman medidas porque es lo correcto.

En general, podríamos permitirles una gran libertad a los hijos si les explicamos las consecuencias de sus acciones en los demás y enfatizamos cómo las decisiones morales correctas demuestran un buen carácter. Esto aumenta las probabilidades de que desarrollen el instinto de expresar sus impulsos originales en forma de acciones morales o creativas, en contraposición a las devotas. Pero ¿qué podemos hacer para ayudarlos a medida que crecen y se hacen adultos?

La recomendación es tener modelos a seguir. Los modelos a seguir tienen un impacto fundamental en la forma en que los niños crecen para expresar su originalidad. Si queremos fomentar la originalidad, el mejor paso que podemos dar es elevar las aspiraciones de nuestros hijos presentándoles diferentes tipos de modelos a seguir. Encontrar el mentor adecuado no siempre es fácil. Pero podemos ubicar modelos a seguir en un lugar más accesible: las historias de gran originalidad a lo largo de la historia. Son imágenes de originalidad en la historia y la ficción, que ayudará al desarrollo de su originalidad.

Capítulo 7. Repensar el pensamiento grupal.

El pensamiento grupal es enemigo de la originalidad; la gente se siente presionada a ajustarse a los puntos de vista predeterminados dominantes en lugar de defender la diversidad de pensamiento.

Durante casi medio siglo, los líderes, los políticos y los periodistas han aceptado la teoría de cohesión de Janis del pensamiento de grupo: “la cohesión de grupo es peligrosa y las culturas fuertes son mortales”. Para resolver problemas y tomar decisiones acertadas, los grupos necesitan ideas originales y opiniones discrepantes, por lo que debemos asegurarnos de que sus miembros no se vuelvan demasiado amistosos.

Solo hay un pequeño problema con la teoría de la cohesión: no es verdad. La cohesión requiere tiempo para desarrollarse. Un grupo sin membresía estable no tiene la oportunidad de formar un sentido de cercanía y camaradería.

La cohesión tampoco provoca el pensamiento de grupo en ningún otro lugar.

Cuando los investigadores examinaron las decisiones estratégicas exitosas y fallidas en los equipos de alta dirección de siete compañías Fortune 500, descubrieron que los grupos cohesionados no tenían más probabilidades de buscar acuerdos y descartar opiniones divergentes.

En este capítulo, examinaremos ¿qué causa realmente el pensamiento de grupo y qué podemos hacer para prevenirlo? ¿Por qué algunos grupos cohesionados son vulnerables a las malas decisiones mientras que a otros les va bien? ¿Qué se necesita para mantener una cultura de grupo fuerte sin generar una secta? Para descubrir cómo luchar contra el pensamiento de grupo y promover la expresión de opiniones originales, analizaremos los errores de Polaroid y profundizaré en una organización cuyo fundador multimillonario tiene un enfoque radical para prevenir la presión de conformidad. Aprenderemos por qué las opiniones disidentes a menudo caen en oídos sordos, por qué la mayoría de los grupos usan a los “abogados del diablo” de manera ineficaz, ya que a veces es mejor alentar a las personas a quejarse de los problemas que a resolverlos, y por qué hacer que las personas compartan sus preferencias puede reducir las probabilidades de que la minoría prevalece la opinión. En última instancia, veremos lo que la gente y las organizaciones comunes pueden hacer para fomentar un clima que genere originalidad desde el principio y lo largo del tiempo.

A mediados de la década de 1990, un grupo de expertos sintió curiosidad por saber cómo los fundadores dan forma al destino de sus empresas. Dirigidos por el sociólogo James Baron, entrevistaron a los fundadores de casi doscientas nuevas empresas de alta tecnología en Silicon Valley. Baron y sus colegas preguntaron a los fundadores sobre sus planos originales: ¿Qué modelos organizacionales tenían en mente cuando comenzaron sus empresas?

En todas las industrias, había tres tipos de esquemas dominantes: a) profesional, b) estrella y c) compromiso. El esquema a) profesional enfatizaba la contratación de candidatos con habilidades específicas: los fundadores buscaban ingenieros que pudieran codificar en JavaScript o C ++, o científicos que tuvieran un conocimiento profundo sobre. Los fundadores con un c) esquema compromiso se enfocaron en contratar de manera diferente. Las habilidades y el potencial estaban bien, pero el ajuste cultural era imprescindible. La máxima prioridad era emplear personas que coincidieran con los valores y normas de la empresa.

A menudo usaban palabras como familia y amor para describir el compañerismo en la organización, y los empleados tendían a ser intensamente apasionados por la misión.

El equipo de Baron quería ver qué proyecto fundador predijo el mayor éxito. Cuando rastrearon a las empresas durante el auge de Internet de finales de la década de 1990 y después del estallido de la burbuja en 2000, un modelo era muy superior a los demás: el de compromiso.

Cuando los fundadores tenían un esquema de compromiso, la tasa de fracaso de sus empresas era cero, ni una sola de ellas cerró.
El futuro no era tan brillante cuando los fundadores utilizaron otros modelos: las tasas de fracaso eran altas para el modelo b) estrella y más de tres veces peor para el modelo c) profesional.
Podemos ver los beneficios de un plan de compromiso en los primeros días de la cultura de Polaroid, que giraba en torno a los valores fundamentales de intensidad, originalidad y calidad. Cuando Edwin Land estaba desarrollando la cámara instantánea, una vez trabajó durante dieciocho días seguidos sin siquiera molestarse en cambiarse de ropa. “Cada concepto en él es nuevo”, dijo sobre el producto final, “el tipo de fotografía, el tipo de creación de imágenes, el tipo de sistema fotográfico, la forma de revelarlo, la forma de tomarlo”.

Mientras que Kodak contrataba a hombres con títulos avanzados en ciencias, su fundador Land buscaba una fuerza laboral más diversa, empleando mujeres con antecedentes artísticos y hombres recién salidos de la marina. Al igual que los fundadores de Silicon Valley con un plan de compromiso, no se preocupó por las habilidades específicas o las cualidades estrella de las personas que contrató; más bien se centró en valorar si podrían generar ideas novedosas y dedicarse a la misión.

Por otro lado las empresas con esquemas de compromiso aumentaron el valor de sus acciones un 140 por ciento más lento que los planos estrella y un 25 por ciento más lento que los planos profesionales; incluso el modelo más burocrático funcionó mejor en relación a la velocidad.

Una vez que un mercado se vuelve dinámico, las grandes empresas con culturas fuertes son demasiado lentas: les resulta más difícil reconocer la necesidad de un cambio y es más probable que se resistan a las ideas de quienes piensan de manera diferente. Como resultado, no aprenden ni se adaptan, y no obtienen resultados financieros mejores o más confiables que sus competidores.
Estos hallazgos se asignan directamente al crecimiento y al derrumbe de Polaroid. Después de que Land inventó la cámara instantánea en 1948, la compañía despegó; sus ingresos saltaron de $ 7 millones en 1950 a casi $ 100 millones en 1960 y a $ 950 millones en 1976. Durante todo ese período, la industria de la fotografía se mantuvo estable: a los clientes les encantaba la alta calidad cámaras que instantáneas. Pero cuando comenzó la revolución digital, el mercado se volvió volátil y la cultura que alguna vez fue dominante de Polaroid quedó en el polvo.

Land veía el mundo en términos de química y física, no de ceros y unos, como sucede en el mundo digital. El proyecto favorito de Land ahora era una cámara de película instantánea. Cuando el presidente de Polaroid, William McCune, cuestionó el concepto, Land se quejó a la junta directiva y obtuvo el control total sobre el proyecto, trabajando incluso en un piso separado donde se negó el acceso a los detractores que no creían en su idea.

En general, investigaciones han demostrado que cuanto peor se desempeñaban las empresas, más directores ejecutivos buscaban el consejo de amigos y colegas que compartían sus puntos de vista. Prefirieron el consuelo del consenso sobre el malestar del disenso, que era precisamente lo contrario de lo que deberían haber hecho.

El desempeño de la empresa solo mejoró cuando los directores ejecutivos recopilaron activamente los consejos de personas que no eran sus amigos y aportaron diferentes ideas a la mesa, lo que los desafió a corregir errores y buscar innovaciones.
Los avances originales vienen después de más críticas, no menos. En entornos creativos de alto riesgo, el debate y la crítica también mejoran la calidad de las ideas.

Los puntos de vista de las minorías son importantes, no porque tienden a prevalecer, sino porque estimulan la atención y el pensamiento divergente. Las opiniones disidentes son útiles incluso cuando están equivocadas.

Land sabía pensar diferente, pero creó una empresa que no lo hizo.

Transparencia Radical
En el extremo opuesto de Polaroid, examinemos a la compañía de inversión Bridgewater. La compañía maneja más de $ 170 mil millones en inversiones para gobiernos, fondos de pensiones, universidades y organizaciones benéficas. Su filosofía se resume en un conjunto de más de doscientos principios escritos por su fundador. Aunque la empresa administra el dinero, los principios no contienen ni una palabra sobre inversiones.

Los nuevos empleados se contratan en función de una evaluación de qué tan bien encajan con la forma de operar que se describe en los principios. Se les pide que reflexionen y discutan los principios, se los coloca en situaciones emocionalmente intensas para practicarlos y se evalúa qué tan bien los integran en sus comportamientos.

Bridgewater ha sido reconocido por generar más dinero para los clientes que cualquier fondo de cobertura en la historia de la industria. En 2010, los rendimientos de Bridgewater superaron las ganancias combinadas de Google, eBay, Yahoo y Amazon.

¿Cuál es el secreto de Bridgewater? … promover la expresión de ideas originales.

En el mundo de las inversiones, solo puede ganar dinero si se piensa diferente a los demás. Bridgewater ha evitado el pensamiento grupal al invitar a opiniones disidentes de todos los empleados de la empresa.

En muchas organizaciones, las personas reciben comentarios negativos solo a puerta cerrada. Nadie tiene derecho a tener una opinión crítica sin hablar al respecto.

Esto es lo que separa la fuerte cultura de Bridgewater de una secta: el compromiso es promover la disidencia. Al contratar, en lugar de utilizar la similitud para medir el encaje cultural, Bridgewater evalúa la contribución cultural. Su fundador Ray Dalio quiere contar con personas que piensen de forma independiente y enriquezcan la cultura. Haciéndolos responsables por disentir. Dalio ha alterado fundamentalmente la forma en que las personas toman decisiones.

Las decisiones en Bridgewater se basan en la calidad. El objetivo es crear una meritocracia de ideas, donde ganen las mejores ideas. Para poner las mejores ideas sobre la mesa en primer lugar, necesita una transparencia radical.

Esto es efectivamente lo que hacen la mayoría de los líderes para fomentar el desacuerdo: traer a alguien que se oponga a la mayoría. Esto es lo que los psicólogos llaman sesgo de confirmación; Cuando tiene una preferencia, busca información que la respalde, mientras pasa por alto la información que le desafíe. Para superar una preferencia mayoritaria, los grupos tendrían que considerar más información en contra que a favor de ella. Si bien puede resultar atractivo asignar un abogado del diablo, es mucho más poderoso desenterrar uno, encontrar uno que no esté de acuerdo. En un experimento, los grupos con un disidente auténtico generaron un 48% más de soluciones a los problemas que aquellos con un abogado del diablo asignado, y sus soluciones tendieron a ser de mayor calidad.

Vea el ejemplo de la siguiente encuesta realizada en Bridgewater por su fundador, él les pidió a sus colaboradores:
De las personas con las que trabaja habitualmente,
¿A qué porcentaje de gente difícil estaría dispuesto para darle retroalimentación?
¿Considera que es usted una de esas personas difíciles?
Probemos su franqueza. De las personas con las que trabaja, ¿escriba al menos 3 nombres de personas que no está haciendo la parte que le corresponde?
¿Les has dicho que no están haciendo su parte?
¿Si, no, por qué?
Los resultados de la encuesta revelaron que el 40% de las personas que tenían pensamientos críticos sobre los demás no los habían compartido, mientras que el 100% de los empleados deseaban conocer los pensamientos críticos de los demás.

Una cultura que se centra demasiado en las soluciones se convierte en una cultura de promoción que frena la investigación. Siempre se espera que tengas una respuesta lista; llegará a la reunión con su diagnóstico completo, perdiendo la oportunidad de aprender desde una amplia gama de perspectivas.

Cuando cada miembro de un grupo tiene información diferente, la investigación debe preceder a la promoción, lo que significa que debe plantear los problemas antes de buscar soluciones.

La experiencia subrayó no solo la importancia de escuchar a nuestra gente, sino también la necesidad de tener un canal confiable de opiniones mucho antes de que se tomen decisiones.

Para asegurarse de que los disidentes auténticos expresaran sus puntos de vista, El Director de operaciones de Google, Laszlo Bock, creó un grupo de trabajo que le denominó “Los Canarios” un grupo de ingenieros de confianza en toda la empresa que representan diversos puntos de vista y tienen la reputación de ser sensibles a las condiciones adversas y de decir sinceramente lo que piensan. Tomaron sus nombres de la práctica del siglo XIX de los canarios que se enviaban para detectar gases mortales en una mina de carbón. En retrospectiva, Polaroid nunca involucró sistemáticamente a los canarios para señalar problemas. Por el contrario, Bridgewater está diseñado para ser toda una empresa de canarios.

No se trata de llegar a decisiones “democráticas” en las que una persona tiene que votar a favor o en contra de una idea, un voto no tiene sentido, porque no todas las personas que votan, tienen la misma “credibilidad”. Su credibilidad es una probabilidad de tener razón en el presente y se basa en su juicio, razonamiento y comportamiento en el pasado.

Incluso si su organización no acepta actualmente la retroalimentación crítica ascendente, celebrar una actividad abierta en la que los líderes modelan exponiéndose a retroalimentación, podría ser una forma eficaz de comenzar a cambiar la cultura. En la empresa de software Index Group, el CEO Tom Gerrity le pidió a un consultor que le dijera todo lo que hizo mal frente a todo este personal de aproximadamente cien empleados. Al modelar la receptividad a la retroalimentación, los empleados de la empresa se volvieron más dispuestos a expresar sus ideas. Aprendí a hacer algo similar en el aula. Recopilo comentarios anónimos de los estudiantes después del primer mes, concentrándome en críticas constructivas y sugerencias para mejorar, y luego envío por correo electrónico el conjunto completo de comentarios textuales a toda la clase. En la siguiente sesión de clase, resumo lo que pensé que eran las sugerencias clave, busco comentarios sobre mis interpretaciones y propongo cambios para abordar estos problemas. Los estudiantes a menudo informan que este diálogo los hace sentir más cómodos al convertirse en contribuciones activas para mejorar la clase.

Es el hecho de que al principio de la formación, se anima a los empleados a cuestionar los principios.

El período inicial es el momento perfecto para que los empleados presten atención a las oportunidades para mejorar la cultura. Cuantos más principios tenga, mayores serán las probabilidades de que los empleados se centren en valores diferentes o interpreten el mismo valor de manera diferente.

Los mejores moldeadores no se detienen en introducir originalidad en el mundo. Crean culturas que dan rienda suelta a la originalidad en los demás.

Capítulo 8. Balancear el bote y mantenerlo estable.

Este capítulo examina el drama emocional involucrado en ir contra la corriente. En mi propia investigación en una empresa de atención médica, probé cuánto sabían los empleados sobre estrategias efectivas para manejar las emociones, comparando sus respuestas con calificaciones de expertos sobre la mejor manera de manejar situaciones emocionalmente desafiantes, como ser degradado de un trabajo, estar nerviosos antes de una carrera importante, presentación, ser culpado por un error y hacer que los compañeros de equipo entreguen trabajos de mala calidad. Aquellos que superaron la prueba de regulación de las emociones hablaron más a menudo dando ideas y sugerencias para desafiar el status quo, sus gerentes los calificaron como más efectivos. Encontraron el coraje para mover el barco y dominaron las técnicas para mantenerlo firme.

La psicóloga Julie Norem estudia dos estrategias diferentes para manejar estos desafíos: optimismo estratégico y pesimismo defensivo.

El optimismo estratégico anticipa lo mejor, mantiene la calma y el optimismo. El pesimista defensivo imagina todas las cosas que pueden salir mal. Si eres un pesimista defensivo, es probable que una semana antes que te corresponda dar un gran discurso te convences de que estás condenado al fracaso. Y no será solo un simple fracaso. Te tropezarás en el escenario y luego te olvidarás de todas tu discurso….

La mayoría de la gente asume que es mejor ser un optimista estratégico que un pesimista defensivo. Pero en un experimento, Norem y un colega pidieron a las personas que lanzaran dardos después de haber sido asignados al azar para imaginar una actuación perfecta, imaginar una mala actuación o relajarse. Los pesimistas defensivos eran aproximadamente un 30% más precisos en sus lanzamientos de dardos cuando pensaban en resultados negativos que cuando imaginaban resultados positivos o se relajaban. En otro experimento, en una tarea de rastreo que exigía concentración y precisión, los pesimistas defensivos eran un 29% más precisos cuando no se les animaba que cuando se les decía que probablemente lo harían muy bien. Y al preparar una prueba de matemáticas mental que requería sumar y restar en sus cabezas (ejemplo: 23-68+51), el pesimista defensivo obtuvo un puntaje 26% más alto cuando hicieron una lista de las peores cosas que podrían pasar en la prueba y cómo se sentirían cuando se distraen. Conclusión: El miedo te obliga a prepararte más rigurosamente y a ver los problemas potenciales más rápidamente.

En otro experimento que incluía dar un discurso por parte de estudiantes universitarios, antes de pronunciaran sus discursos, Brooks les pidió que dijeran tres palabras en voz alta. Ella les asignó al azar que dijeran “Estoy tranquilo” o “Estoy emocionado”.

Esa calma de una palabra versus otra fue suficiente para alterar significativamente la calidad de sus discursos. Cuando los estudiantes etiquetaron sus emociones, como “estoy emocionado”, sus discursos fueron calificados como un 17% más persuasivos y un 15% más seguros que los de los estudiantes que se calificaron a sí mismos como tranquilos. Replantear el miedo como emoción también motivó a los oradores, aumentando la duración promedio de sus discursos en un 29%; tuvieron el coraje de pasar treinta y siete segundos más en el escenario. En otro experimento, cuando los estudiantes estaban nerviosos antes de tomar una prueba de matemáticas difícil, obtuvieron un 22% más, si se les decía que trataran de emocionarse en lugar de mantener la calma.

Para superar el miedo, ¿por qué es mejor emocionarse que tratar de calmarse? El miedo es una emoción intensa: puedes sentir tu corazón latiendo y tu sangre corriendo. En ese estado, tratar de relajarse es como frenar de golpe cuando un carro va a 100 kilómetros por hora. Al frenar, el vehículo todavía tiene impulso. En lugar de intentar reprimir una emoción fuerte, es más fácil convertirla en una emoción diferente que sea igualmente intensa, y que nos impulse a pisar el acelerador, en lugar de frenar: “estoy muy emocionado por lo que viene” en lugar de decirse a uno mismo “estoy tranquilo”.

Psicológicamente, tenemos que sistema que nos hace parar y otro sistema que nos hace seguir. Su sistema de detención lo ralentiza y lo vuelve cauteloso y vigilante, explica la autor Susan Cain. Tu sistema -de seguir- te acelera y te emociona. En lugar de presionar el interruptor de freno, podemos motivarnos a actuar frente al miedo presionando el interruptor de inicio. El miedo está marcado por la incertidumbre sobre el futuro. Nos preocupa que suceda algo malo. Pero debido a que el evento aún no ha ocurrido, también existe la posibilidad, por pequeña que sea, de que el resultado sea posible.

La investigación en neurociencia sugiere que cuando estamos ansiosos, lo desconocido es más aterrador que lo negativo. Como lo describe Julie Norem, una vez que las personas han imaginado lo peor, se sienten más en control. En cierto sentido, han alcanzado su punto máximo de ansiedad antes de su desempeño real. Para cuando llegaron al evento en sí, ya solucionaon casi todas las contingencias.

¿Se es más feliz cuando uno no encuentra problemas en la vida, o cuando los encuentra a menudo y los supera?
Las personas que han sido reconocidas por hacer contribuciones originales a sus comunidades suelen compartir muchas más historias que comenzaron de manera negativa pero que lograron cambiar a positivas. Lucharon al inicio y salieron triunfadores más tarde. A pesar de enfrentarse a más eventos negativos, informaron una mayor satisfacción con su vida y un mayor sentido de propósito. En lugar de simplemente disfrutar de la buena fortuna todo el tiempo, soportaron la batalla de convertir las cosas malas en buenas y la juzgaron como una ruta más gratificante hacia una vida bien vivida. La originalidad trae más obstáculos en el camino, pero nos deja con más felicidad y un mayor sentido de significado.

Si te corresponda envisionar otras personas, es bueno que les compartas la visión, pero que le pidas a alguien más que de un testimonio de que como esa decisión puede beneficiarles. Es decir, la forma más inspiradora de transmitir una visión es pedirle a otras personas que realmente se ven beneficiadas por ella de alguna manera. Esto no significa que los líderes deban salir de una presentación. Las personas se inspiran para lograr el mayor rendimiento cuando los líderes describen una visión y luego invitan a un cliente/colaborador/beneficiario a darle vida con una historia personal. El mensaje del líder proporciona una visión general para “arrancar el carro”, y la historia del usuario ofrece un atractivo emocional que “pisa el acelerador”. En conclusión: Si quieres que la gente se arriesgue, tienes que demostrarles que no estarán solos. Hay otros que pueden contar historias positivas al respecto.

El Principal error cuando se comparte una visión:
Cuando el profesor de Harvard, John Kotter estudió a más de 100 empresas que intentaban instituir cambios importantes, descubrió que el principal error que cometieron fue no establecer un sentido de urgencia. Más del 50% de los líderes no lograron convencer a sus empleados de que era necesario que ocurriera un cambio, y que este debía suceder inmediatamente. Los ejecutivos subestiman lo difícil que puede ser sacar a la gente de su zona de confort. Sin un sentido de urgencia, la gente no hará los sacrificios necesarios. Se seguirán aferrando a la comodidad del status quo y trataran de resistir.

¿Es mejor destacar el beneficio de cambiar o el costo de no cambiar?
Normalmente tendemos a ser reacios al riesgo. Cuando tenemos cierto beneficio y comodidad, nos gusta aferrarnos a elllo y protegerlo. Después de todo, más vale pájaro en mano que cien volando. Pero podemos cambiar drásticamente las preferencias de riesgo con solo cambiar algunas palabras para enfatizar las pérdidas en lugar de las ganancias. Dependerá si las personas a quienes compartimos el desafío, perciben el nuevo comportamiento como seguro o como riesgoso. Si piensan que el comportamiento es seguro, deberemos enfatizar todas las cosas buenas que sucederán si se meten a la visión, ellos querrán actuar de inmediato para obtener esas ganancias determinadas. Pero cuando la gente cree que un comportamiento es riesgoso, ese enfoque de las cosas buenas, no funciona. De alguna manera el personal ya se siente cómodo con el statu quo, por lo que los beneficios del cambio no les son atractivos y el sistema de rechazo-freno se activa. En su lugar, debemos desestabilizar el statu quo y acentuar las cosas malas que sucederán si no se cambia. Correr un riesgo es más atractivo cuando se enfrentan a una pérdida garantizada si no lo hacen. La perspectiva de llegar a tener una cierta pérdida hace que se encienda el sistema avanzar y no el de detener.

 

RESUMEN Y PROPUESTAS DE ACCIÓN

Acciones individuales:
1. Cuestionar la rutina y la costumbre. En primer lugar pregunte ¿por qué existe?.
2. Triplicar la cantidad de ideas que genera. La mejor manera de aumentar tu originalidad es producir más ideas.
3. Aprenda algo nuevo y diferente. La originalidad aumenta cuando amplías tu marco de referencia. Haga como los ganadores de premios Nobel de ciencias: pintura, piano, baile, poesía. Otras opciones son: Rotación en el trabajo. Exposición a diferentes Culturas.
4. Procrastinar estratégicamente. Cuando esté generando nuevas ideas, deténgase deliberadamente cuando su progreso sea incompleto. También es mejor introducir un retraso entre la presentación de la idea y la evaluación de la misma, para dar tiempo para que se asimile. Si le está haciendo una sugerencia a un jefe, puede comenzar con un pitch de ventas de 30 segundos durante una conversación del martes, revísela brevemente el lunes siguiente y luego solicite comentarios al final de la semana.
5. Busca retroalimentación de tus colegas. Para obtener las revisiones más precisas, realice presentaciones a pares, no a jefes, no a personas que le reportan a usted. Es difícil juzgar sus propias ideas debido a su propio entusiasmo.
6. Equilibre su portafolio de riesgos. Cuando vayas a correr riesgos en un área, no lo arriesgues todo, compénselo con precaución en otros ámbitos de su vida. Phil Knight.
7. Busque razones para rechazar su propuesta. Empiece por describir las tres mayores debilidades de su idea y luego pídale a las personas que lo escuchan, que enumeren varias razones para no apoyarla. Rufus Griscom.
8. Repita de forma encubierta sus ideas, para que les suene “confiables”. Las reacciones suelen volverse más positivas después de diez a veinte exposiciones a una idea. Sobre todo si son breves, se separan unos días y se mezclan con otras ideas. The Sarick Effect. Lion King en base a Hamlet.
9. Hable a una audiencia diferente. Los amigos cerca y los enemigos más cerca. Los que medio lo apoyan, bien lejos. Tus mejores aliados son las personas que tienen un historial de ser duro y resolver problemas con enfoques similares al tuyo.
10. Radical, pero templado. Si su idea es extrema, colóquela en un objetivo más convencional. En lugar de cambiar la mentalidad de las personas, puede apelar a valores o creencias que ya tienen. Puede usar un caballo de Troya, como lo hizo Meredith Perry cuando enmascaró su visión de la energía inalámbrica detrás de una solicitud para diseñar un transductor.
11. Motívate a ti mismo de manera diferente cuando estás inseguro. Cuando estas determinado a actuar, concéntrate en el progreso que queda por hacer. Te sentirías energizado por terminar. Cuando tu convicción flaquea, piense en el progreso que ya has logrado, ¿después de haber logrado todo lo que he logrado como voy a renuncia ahora?.
12. Si estás nervioso, no intentes calmarte. Es más fácil convertir la ansiedad en emociones positivas intensas, lograrás más interés y más entusiasmo. “Me siento emocionado” en lugar de “Tranquilo Camilo, todo saldrá bien”.
13. Concéntrese en la víctima, no en el agresor. Ante la injusticia, cambia tu atención. Defender a la víctima te vuelve más empático, aumentando las posibilidades de canalizar tu ira en una dirección constructiva.
14. No viajes solo. Encuentra una persona que crea en tu visión y comiencen a abordar juntos el problema. Un simple aliado es suficiente para incrementar dramáticamente tus posibilidades de avanzar.
15. Recuerda que si no tomas la iniciativa, persistirá el conformismo. Considere las cuatro respuestas a la insatisfacción: salida-voz-perseverancia-negligencia. Solo la salida y la voz mejoran tus circunstancias. Salir significa alejarse por completo de la situación, renunciar a un trabajo miserable, poner fin a un matrimonio abusivo o abandonar un país opresivo. La voz implica tratar activamente de mejorar la situación: acercarse a su jefe con ideas para enriquecer su trabajo, alentar a su cónyuge a buscar asesoramiento, convertirse en activista político para elegir un gobierno menos corrupto. La perseverancia es apretar los dientes y soportarlo: trabajar duro, aunque su trabajo sea sofocante, apegarse a su cónyuge o apoyar a su gobierno aunque no esté de acuerdo con él. La negligencia implica permanecer en la situación actual pero reducir su esfuerzo; haciendo lo suficiente en el trabajo para no ser despedido, eligiendo nuevos pasatiempos que lo mantengan alejado de su cónyuge o negándose a votar.

Acciones del líder:

1. Organice un concurso de innovación. En lugar de un buzón de sugerencias, convoca un grupo de águilas para que generen ideas para resolver un problema en particular o satisfacer una necesidad sin explorar. Dale a los empleados tres semanas para desarrollar propuestas y luego pídeles que evalúen las ideas de los demás, avanzando las presentaciones más originales a la siguiente ronda. Los ganadores recibirán un presupuesto, un equipo y la tutoría y el patrocinio relevantes para hacer realidad sus ideas.
2. Imagínese que se muere. Las personas a menudo no logran generar nuevas ideas debido a la falta de urgencia. Puede crear urgencia implementando una mentalidad de “si no lo hacemos nos morimos”
3. Invite a empleados de diferentes funciones y niveles a presentar ideas. Cuando participan en la generación de ideas, adoptan una mentalidad creativa que los deja menos propensos a los falsos negativos (proyecto muy bueno que resultó malo), lo que los convierte en mejores jueces de las ideas de sus colegas.
4. Organizar un día “enfoque en lo opuesto”. Los ejecutivos y los estudiantes se dividen en grupos, y cada uno elige una suposición, creencia o área de conocimiento que generalmente se da por sentado. Cada grupo pregunta: “¿Cuándo es cierto lo contrario?” y luego ofrece una presentación de sus ideas.
5. Contratar no por ajuste cultural, sino por una contribución cultural. La originalidad no proviene de personas que coinciden con la cultura, sino de quienes la enriquecen.
6. Entrevistas de generación de ideas entrada. En lugar de esperar para pedir ideas hasta que los empleados estén saliendo por la puerta, busque sus ideas cuando lleguen por primera vez.
7. Pida problemas, no soluciones. Si la gente se apresura a encontrar respuestas, terminas con más apoyo que preguntas y te pierdes la amplitud del conocimiento en las salas.
8. Deje de asignar abogados del diablo y comience a desenterrarlos. En lugar de asignar personas para que jueguen al abogado del diablo, busque personas que realmente tengan opiniones minoritarias e invítelas a presentar sus puntos de vista.
9. Acepte las críticas. Es difícil alentar el disenso si no practica lo que predica.

Acciones para Padres.
1. Pregunte a los niños qué harían sus modelos a seguir. Luego, pídales que identifiquen a una persona real o un personaje de ficción que admiren por ser inusualmente creativo e inventivo.
2. Vincular los buenos comportamientos con el carácter moral.
3. Explique cómo los malos comportamientos tienen consecuencias para los demás. Cuando los niños se porten mal, ayúdelos a ver cómo sus acciones lastiman a otros. personas. ¿Cómo crees que esto la hizo sentir? Al considerar el impacto negativo en los demás, los niños comienzan a sentir empatía y culpa, lo que fortalece su motivación para corregir el mal y evitar la acción en el futuro.
4. Enfatice los valores sobre las reglas. Las reglas establecen límites que enseñan a los niños a adoptar una visión fija del mundo. Los valores animan a los niños a internalizar principios por sí mismos. Cuando hable de estándares, como los padres de los rescatadores del Holocausto, describa por qué ciertos ideales son importantes para usted y pregunte a los niños por qué son importantes.
5. Cree nichos novedosos para los niños. Apenas los nacidos más tarde buscaron nichos más originales cuando los convencionales estaban cerrados para ellos, hay formas de ayudar a los niños a crear nichos.