¡Aquí no se hacen las cosas así!

Escrito por John Kotter profesor de liderazgo, autor de 20 libros, 12 de los cuales han sido clasificados como bestsellers en negocios.

El libro salió a la venta en 2016 con el título original: “That’s Not How We Do It Here!: A Story about How Organizations Rise and Fall-and Can Rise Again”; esta escrito a manera de fábula empresarial en el cual relata la vida de unos suricatas (más fácil imaginarlo como Timón de la película Rey León),  en la región cálida y seca del sur del continente africano, que viven en clanes, con la necesidad de organizarse para sobrevivir de los depredadores y a la vez obtener fuentes de alimento.

El libro contrasta la burocracia formal que existe en organizaciones muy grandes y su poca agilidad para generar nuevas ideas, con la rapidez de ejecución de las organizaciones pequeñas que tienen un liderazgo participativo, sin embargo, también hace una advertencia de que la creatividad y el desarrollo de nuevas ideas puede volver a la organización inoporante cuando estas efectivamente funcionan.

A continuación un breve extracto de diferentes secciones del libro, realizado en su mayoría en forma textual, con algunas leves adaptaciones de expresiones idiomáticas.

Esta historia trata sobre algunas de las cuestiones importantes a las que la mayoría de nosotros nos enfrentamos todos los días:  los cambios se dan cada vez a mayor velocidad, lo que no resulta fácil ni de distinguir con claridad ni de manejar adecuadamente; por lo que si no conseguimos encontrar la manera de evitar los peligros, aprovechar las oportunidades y cosechar los resultados que en realidad todos valoramos (y que sabemos que son posibles porque algunos los consiguen), la vida puede volverse muy desagradable.

Para entender cómo obtendremos mejores resultados primero debemos comprender mejor cómo crecen las organizaciones y por qué muy a menudo estas acaban luchando por su mera supervivencia, sin importar el éxito que tuvieron en el pasado, así como también por qué a veces quiebran.

Tenemos que entender mejor por qué unas pocas empresas se recuperan y vuelven a crecer hasta cumplir con su misión de crear  buenos puestos de trabajo, servicios y riqueza.  Todo ello nos ayudará a reparar en el papel que la disciplina, la planificación la fiabilidad y la eficiencia juegan en estos casos así como en el rol que desempeñan la pasión, la visión, el compromiso, la velocidad, la agilidad y la cultura.  Y, por supuesto, también está el asunto de la gestión frente al liderazgo, y este último no solo limitado al que ejercen unos cuantos súper-jefes.

Cuando comencemos a disipar esta neblina podremos convertir los desafíos y las amenazas  del siglo XXI en oportunidades apasionantes, aplicables tanto a nuestros negocios como a los gobiernos, las organizaciones sin ánimo de lucro o incluso a nosotros mismos.

He aquí algunos elementos que estamos convencidos de que hoy en día son esenciales para comprender el auge, la caída y la posibilidad de volver a crecer:

Liderazgo y Administración

La más importante de las diversas cuestiones que tratamos tiene que ver con la naturaleza de lo que llamamos “administración” y “liderazgo”, y de aquello que estos pueden aportar cuando se desarrollan de forma correcta. Si hablas con muchas personas, observarás, al igual que nosotros, que responden de manera muy diferente, a veces contradictoria, a preguntas sobre la gestión y el liderazgo, ambas palabras suelen emplearse de modo indistinto, como si vinieran a significar más o menos lo mismo.  Pero no es así.

Gestionar (administrar) y liderar son cosas muy diferentes en lo que respecta a hechos, procedimientos y maneras de funcionar. Una visión auténtica y convincente que nos ayude a comprender la dirección en la que debemos encaminarnos y ocupe una sola página en total está lejos de ser un minucioso y ponderado plan operativo de un centenar de hojas (o de medio millar).  Un proceso de inclusión y de comunicación cuidadosamente concebido que contribuya a constituir un grupo apasionado y motivado, deseoso de formar parte del proyecto y comprometido a actuar según unas coordenadas determinadas es muy diferente de un plan de ejecución con presupuestos, organigramas y descripciones de tareas que haga hincapié en el “conjunto de habilidades” necesarias para desarrollar de manera correcta el trabajo.  Inspirar y animar a la gente, conmover sus corazones y mentes, y crear energía para superar obstáculos que provoquen frustración es algo muy distinto a medir resultados y recompensar o castigar a la plantilla a partir de estar mediciones.

A menudo también se nos dice que el liderazgo está vinculado por completo con el nivel jerárquico: liderazgo es lo que hacen los Gerentes, y gestión, lo que hacen los Jefes/Supervisores.  Sin embargo, ¿no es verdad que hoy en día es quienes se encuentran mucho más abajo que los BetaJefes/Supervisores en jerarquía, que proporcionan a veces un liderazgo fantástico en sus respectivas áreas, en beneficio de todos? Y al contrario, ¿acaso no conocemos todos en la vida real ejemplos de Gerentes de los que nadie cree que aporten demasiado liderazgo?  Análogamente, ¿cuántas veces se nos ha dicho que el liderazgo es algo que ejercen figuras extraordinarias?  Aunque sepamos que eso no es del todo cierto, ¿qué efecto crees que tiene sobre nosotros cuando se nos repiten mensajes de este tipo muchas veces al año?

Asimismo, al menos en estas últimas décadas hay muchas personas que sostienen que el liderazgo es esencial y cada vez más necesario, por lo que deberían sustituir a la gestión, que es poco ágil y burocrática en exceso que por naturaleza es un mecanismo de control y mando.  Pero ¿qué sucede con el tamaño y la complejidad si falta la gestión?

La gestión y el liderazgo cumplen funciones diferentes:  la primera puede conseguir que el trabajo cotidiano se haga bien, de forma fiable y eficiente, incluso en sistemas excepcionalmente grandes y complejos; el segundo, pese a los obstáculos, puede estimularnos a innovar con rapidez y a impulsarnos, a pesar de los problemas que generan los cambios, hacia un futuro próspero plagado de oportunidades.  Gestión y liderazgo no son dos maneras de alcanzar el mismo fin.  Tienen finalidades distintas, pero ambos son fundamentales en organizaciones complejas que operan en entornos cambiantes.

En una gran organización que actúe en un mundo protegido con escasos cambios, una buena gestión es muy importante; y, en cierto sentido, suficiente.  Por el contrario, en una pequeña organización, en que la posible apertura de un nuevo nicho de mercado en un mundo en el que los desafíos y las oportunidades del mañana pueden cambiar muchísimo en cualquier momento, el liderazgo es una cuestión fundamental.  En cualquier otro lugar, algo que en la actualidad incluye a decenas o cientos de miles de organizaciones de nuestro planeta, ambos elementos son igual de relevantes; ya sea por su tamaño o complejidad (lo que exige una buena gestión), ya sea porque no se pueden ignorar la tecnología y otras fuerzas que gestan el cambio (lo que exige liderazgo).

Gestión y liderazgo no son incompatibles, aunque a veces pueda parecerlo.  No se trata de tener una “u” otro, porque son muy diferentes: la gestión hace hincapié en el control de una gran cantidad de personas; mientras que el liderazgo proporciona un razonable y alto grado de libertad y elección a personas. En una organización de cierta entidad, en un mundo que se mueve con velocidad y alteraciones constantes, ¿no exige el éxito un “y también”?

Y ¿Por qué no puede haber un “y también”?  ¿Por qué no disponer controles en una estructura jerárquica, que conduzca a un plan que aúne un trabajo cotidiano excepcionalmente bueno y un considerable grado de libertad dentro de una estructura de redes guiada por una visión direccional que ayude a la gente a innovar y que contribuya a eliminar obstáculos, a reducir frustraciones y a mover a todo el mundo hacia el futuro lo más rápido que se pueda? Dado que la necesidad aguza el ingenio, sospechamos que aprenderemos mucho más sobre todo lo anterior a lo largo de las próximas décadas.

He aquí un gráfico que puede poner en perspectiva el liderazgo y la administración:

Este sencillo cuadro merece un examen detenido.  En un principio, casi todas las organizaciones tienden a surgir de la nada y operan en el cuadrante superior izquierdo.  Aquellas que alzan el vuelo suelen moverse la mayor parte del tiempo en el superior derecho, aunque sea durante un tiempo breve, a medida que se hacen cada vez más grandes.  Evitan la mentalidad que inhibe los cambios, el “sabemos cómo hacerlo, nuestro éxito es prueba de ello”.  Sin embargo, los mismos elementos que suman para hacer frente al aumento de tamaño, los sistemas, estructuras y políticas, acaban con demasiada facilidad con métodos que producen velocidad, agilidad e innovación.

Posteriormente, las organizaciones caen en el cuadrante inferior derecho.  Aquellas que no tienen que bregar con fuertes presiones competitivas a menudo se solidifican ahí abajo y se vuelven complacientes, rígidas, lentas, ni siquiera un poquito ágiles en lo estratégico.  Cuando las organizaciones se ven afectadas por fuertes y repentinas perturbaciones en sus mundos, en ocasiones la misma red puede moverse hacia la derecha y ubicarse en el cuadrante inferior izquierdo, en una posición de vulnerabilidad frente a los acontecimientos venideros que puede condenarlas al fracaso.

Hoy en día la mayoría de los organizaciones consolidadas parecen estar en algún punto del cuadrante inferior derecho. Pueden funcionar bien en ciertas dimensiones en un mundo más lento.  Sin embargo, esta clase de hábitat está despareciendo no solo para nuestros amigos los suricatas, sino también para cada vez más de los nuestros para todo el mundo.

¿Es la solución a este problema retornar al cuadrante superior izquierdo, determinado por el liderazgo, el dinamismo, la escasez de normas, la ausencia de jefes y un entorno de trabajo que tienda a la innovación?   Para mucha gente, esta puede ser una idea tentadora.  Pero, a menos que seas muy pequeño, ¿no se trata de una idea un tanto ingenua?. La solución es volver a resurgir con una estructura y unos procedimientos del tipo “liderazgo más gestión”, representados en el cuadrante superior derecho, donde no restas gestión, sino que sumas mucho liderazgo.

Otra solución es combatir las presiones para no salir nunca del cuadrante superior izquierdo.  Esto es algo comprensible, sobre todo si eres un excelente emprendedor.  Pero ¿Por qué el resultado no será siempre el escenario ideal?

Crear una organización que contenga lo mejor de ambos mundos (burocracia y creatividad):

Implementar un modelo organizativo que unifique un elevado grado compartido de gestión/administración y liderazgo.  Su implementación puede ayudar a las organizaciones que se encuentren más allá de la fase inicial a actuar con eficacia y fiabilidad a la hora de satisfacer las exigencias contemporáneas más inmediatas, sea cual sea su tamaño y complejidad, así como a enfrentarse a un mundo en rápida evolución con todas sus exigencias de celeridad, agilidad e innovación.

Este sistema puede atraer y retener a jóvenes excepcionales que están encantados de poder asumir más funciones (y de mayor peso) cuanto antes en el curso de sus carreras.

El sistema funciona del siguiente modo:

1. El proceso se pone en marcha con la creación de una acentuada sensación de urgencia entre un gran número de personas en torno a una evidente gran oportunidad. En consecuencia, desciende la complacencia y se reducen las falsas sensaciones de urgencia que provoca la ansiedad.  Aumenta la pasión, el entusiasmo y el vínculo emocional.
2. Con verdadera urgencia ante una gran oportunidad, se construye un grupo muy diverso que abarque varios compartimentos y diferentes niveles, gente con tantas ganas de proporcionar orientación y coordinar liderazgos en un nuevo sistema en red que básicamente esté dispuesta a realizar dos trabajos: su tarea habitual en una jerarquía además de un segundo trabajo en la red de liderazgo e innovación.  De nuevo, deben pensar en una mezcla de ingenieros y vendedores, jóvenes y mayores trabajando juntos, discutiendo y moviéndose a una velocidad incomprensible para una gran burocracia.  En el mundo real todos hemos visto a gente seleccionando a este grupo o ratificando la elección del mismo por parte de otra persona, normalmente procedente de un grupo más grande de voluntarios que están encantadísimos de asumir este nuevo “trabajo nocturno”.
3. Este grupo, una especie de coalición orientadora, procede después como todas las unidades empresariales en su fase inicial. Elabora iniciativas que la orientan hacia una visión que aprovecha las oportunidades.  Escucha  voces procedentes de todas partes, nivel superior e inferior, antes de elegir iniciativas, y rara vez desestima alguna si puede convencer de que una idea tiene valor potencial.
4. Existe una comunicación constante con respecto a la preparación y presentación de iniciativas, de modo que, con una acentuada sensación de urgencia, consigue alistar a los suficientes voluntarios para sacar el trabajo adelante.
5. A menudo gran parte de los logros de la gente no tiene tanto que ver con inventar ideas completamente nuevas como con encontrar algunas ya establecidas pero invisibles para otras personas o con tomar ideas que resultan difíciles de implementar y derribar las barreras para poder ejecutarlas.
6. Los éxitos (logrados, comunicados y celebrados) producen cambios y dan impulso. Hemos descubierto que, en general, cuantos más “triunfos” haya, aunque sean pequeños, y  cuanto antes lleguen y se comuniquén y se celebren de la manera más eficaz posible, mejor.
7. Después de unos logros suficientes, la atención debe centrarseen no permitir que la sensación de urgencia baje de intensidad.  Para ello, nada mejor que seleccionar de manera estratégica nuevas iniciativas de importancia y mantener en marcha todos los procesos.
8. Al final, llega un momento en el que los grandes logros se institucionalizan en la estructura jerárquica. Si hay resultados reales los voluntarios querrán ceder sus puestos a otras personas y los jefes desearán mantenerlos en la jerarquía para asegurar su fiabilidad y eficacia.

Este modelo necesita mucha más gente comprometida que antes, no solo para cooperar en implementación de las directrices generales marcadas por los altos ejecutivos, sino también para generar ideas, lidiar con todas las trabas institucionales y de actitud contrarias al cambio y motivar a grandes grupos para actuar de forma diferente; en otras palabras, ayudar a liderar.  Por último, para hacer este método viable, se requiere un segundo componente que trabaje estrechamente con una jerarquía gestionada a la manera tradicional.  En este sentido, estos procedimientos descritos más arriba consiguen justo esto a pesar de que las organizaciones experimentadas suelan tender a eliminar o a marginar cualquier cosa que huela a una estructura empresarial más igualitaria, flexible, innovadora y dinámica.

Ahora bien, ¿cómo es posible hermanar, en cierto modo, lo mejor de ambos mundos, la fiabilidad y eficiencia de uno, la agilidad, velocidad e innovación del otro?  Ante todo, hemos de ser conscientes de que los procedimientos, cuando se introducen como hemos descrito antes, pueden abrumar a las fuentes de resistencia desarrolladas en jerarquías gerenciales, las cuales eliminan o limitan el desarrollo de manera natural, y la utilización de redes empresariales guiadas por el liderazgo.  Los procedimientos pueden superar el poderosísimo mantra de “aquí no hacemos las cosas así”.  La verdadera urgencia entre un gran número de personas alrededor de una auténtica oportunidad, no solo considerada desde un punto de vista intelectual, sino también sentida en lo emocional, resulta clave.  La educación también ayuda, en particular en el nivel altos.  También son esenciales los logros, porque demuestran la viabilidad y fuerza de un sistema diferente; al respecto, la acción que solo recibe su inspiración de las palabras siempre es limitada, sobre todo cuando nos enfrentamos a algo nuevo e incierto.

Si, al igual que la inmesa mayoría de nosotros, te has pasado la vida en organizaciones situadas en el cuadrante inferior derecho (bien dirigida pero muy burocrática), quizá tengas numerosas preguntas para cuya respuesta necesitaríamos algunos cientos de páginas más.  No obstante, si estás interesado en ampliar información, te recomendamos la lectura de un libro de estructura más tradicional llamado Accelerate, escrito por John Kotter.

Otra buena sugerencia es que discutas con tus compañeros acerca de  ¿Dónde estan en el recuadro de dos por dos?  ¿Por qué están ahí?  ¿Cuáles son las consecuencias? ¿Existen desafíos específicos que no están manejando bien? ¿Existen  oportunidades que están perdiendo por su manera de funcionar? ¿Han intentado cambiar?  ¿Qué ha funcionado y qué no? ¿Cuáles son sus mayores oportunidades?  Etcétera…

Nos han machacado con ideas sobre el control, los términos de apertura, los grupos de trabajo, las estructuras subordinadas a un jefe, los parámetros y demás, por lo general durante toda nuestra carrera profesional.  Dadas las circunstancias, es lógico que nos dé miedo “desechar” lo que sabemos.

Mediante una urgencia creciente, y en torno a una oportunidad, instrucción, apoyo desde arriba, impulso generado gracias al éxito de las iniciativas y una manera de funcionar basada en la cooperación de los dos sistemas, es posible movernos hacia una estructura dinámica, ordenada, creativa y floreciente.