The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company por Robert Iger
Es un libro de liderazgo que vale la pena leer. En sus 328 páginas destacaron las siguientes conclusiones:
- Para crecer profesionalmente necesitamos disciplina y autoaprendizaje, necesitamos aprender a vencer los temores que nos atormentan cuando afrontamos nuevos retos. Cada nuevo desafío requerirá nuevos conocimientos pero es nuestra decisión lanzarnos a conquistar o acomodarnos en nuestra zona de confort.
- Hay un gran poder en el enfoque. En la medida que se escala profesionalmente, surgen muchas actividades “buenas” pero que nos pueden desenfocar. Una buena recomendación es seleccionar adecuadamente solo 3 objetivos y concentrar allí todo nuestro esfuerzo.
- En posiciones de liderazgo se deben tomar muchas decisiones. Si la toma de decisiones se basa en valores y en principios, es menos probable que fallemos.Ningún impacto comercial y financiero debiera ser más importante que los propios valores y convicciones.
- Confiar en los propios instintos. Esta fue una recomendación que llamó mi atención. El libro relata muchas decisiones de negocios que aparentaban estar bien pero una voz interior indicaba al autor que no convenía. Por ejemplo, la compra de la empresa Twitter, a la cual declinó en el último momento, porque no sentía -paz-.La voz de la conciencia, que en un contexto cristiano podríamos identificar como la voz del Espíritu, es un consejo interior que deberíamos atender. El autor da este consejo: “Si sientes que algo no es correcto para ti, nunca será correcto”.
- Cultive buenas relaciones interpersonales. Muchos de los grandes logros de la gestión del autor fueron conseguidos por cultivar muy buenas relaciones con socios, proveedores, clientes, colaboradores. La buena relación de Robert Iger, llegó a trascender en la compra de Pixar, siendo su primer gran logro como CEO. La compra de Pixar fue una situación que era muy lejana a considerarse debido a la mala relación del anterior CEO de Disney, Michael Eisner con el fundador de Pixar, Steve Jobs.
- Una búsqueda incansable de la perfección en todo lo que hagamos. No nos conformemos con lo bueno, busquemos siempre lo mejor. Apuntar a la excelencia y a la calidad, traen frutos grandes.
- Aún cuando las cosas marchen bien debemos invertir tiempo y recursos en reinventarnos. La búsqueda constante de la disrupción, utilizando creatividad y tecnología.
Busque buenos mentores:
Haciendo labores menores de arreglos de un set de televisión, ganando $150 a la semana. Robert Iger inicia su libro relatando sus inicios en ABC Televisión en el año 1974. En este recorrido tuvo un mentor, Roone Arledge, de quien aprendió la implacable búsqueda de la perfección. En base a ello fue escalando profesionalmente y llegó a ser nombrado presidente de ABC Entertainment en el año de 1989. Posteriormente en base a mucho trabajo y buenos resultados, escaló a ser nombrado presidente del Grupo ABC en enero de 1993; En este entonces tuvo una gran influencia de dos mentores más, los presidentes ejecutivos de Capital Cities Communication que adquirieron ABC: Tom Murphy y Dan Burke.
En el año 1996, Walt Disney Company compró Capital Cities/ABC. Donde Robert Iger permaneció en su posición de presidente hasta 1998, reportando de forma directa al CEO y Chairman de Disney, Michael Eisner.
Michael Eisner, laboró como quinto CEO de Disney desde 1984 hasta 2004. Su época de gloria, se dio hasta el año 2001. De vuelta a 1998, encontramos a Michael Eisner trabajando sin la ayuda de un “mano derecha”, no tenía un Director Financiero (CFO) desde la muerte de Frank Wells en 1994, quien dejó un gran vacío en la gestión. Michael Eisner, dio un paso en falso, al nombrar a Michael Ovitz, quien laboró solo por un año como su segundo a cargo (1996), y se fue peleando con la compañía, haciéndole un daño público muy grande ganándole a Disney una demanda millonaria.
En esta sección del libro se relata errores de gestión de Michael Eisner como CEO: muy enfocado en la micro-gestión sin dar libertades de toma de decisiones a sus ejecutivos; basando sus decisiones en una unidad de planificación estratégica muy lejana al día a día de la operación. Tuvo complicaciones de manejo de la adversidad en el año 2001 con el atentado del 9/11, lo cual daño drásticamente el turismo y generó un ambiente de pesimismo en la gestión de la compañía. Paralelo a los problemas internos, estaba la mala relación con Pixar de Steve Jobs. En ese momento la relación con Pixar era vital para el futuro de Disney debido al éxito de las películas de Pixar. En el libro se entiende que ambos personajes (Michael Eisner/Disney y Steve Jobs/Pixar) tenían egos muy grandes y ninguno de los dos estaba dispuesto a ceder en sus posiciones de cara al futuro.
Cuando Steve Jobs fue despedido por la compañía que él mismo fundó (Apple), compró el estudio de animación de Pixar y bajo su liderazgo lanzaron un primer film animado muy exitoso, llamado Toy Story que llegó a un arreglo con Walt Disney de distribución y venta.
Este arreglo fue muy ventajoso para Disney dado el poder de su tamaño comparada con la incipiente Pixar. El acuerdo incluía solamente 5 películas. Luego del éxito de Toy Story cada nueva película fue también un éxito tras otro y generó un poder negociación mucho más equitativo para Pixar. Después de que Toy Story fue lanzada en 1995, acompañó otro éxito llamado Bichos en 1998; luego Toy Story 2 en 1999; ya para el año 2001, cuando estaba siendo lanzada Monster Inc. la relación estaba a punto de romperse, lo cual podría ser un gran fracaso para Disney. La película Buscando a Nemo estaba planificada para estrenarse en 2003 y Los Increíbles en 2004. Para Disney perder a Pixar implicaba perder muchísimas ganancias pero sobre todo afectaría su imagen.
Para entonces Roy Disney junto con el abogado Stanley Gold lanzaron una campaña para despedir al CEO Michael Eisner en el año 2004. La campaña se llamó: “Save Disney”, lo cual desencadenó en la búsqueda de un nuevo CEO. En marzo 2004, George Mitchell asumió como Presidente Ejecutivo de Disney e inició la búsqueda del nuevo CEO. En ese entonces Robert Iger quien trabajaba como Director de Operaciones (COO), se postuló para la elección y aquí se da una enseñanza muy interesante del libro: Robert Iger recibió la recomendación de un consultor amigo llamado Scott Miller quien le diseñó una campaña “política” para su elección como CEO. El argumento del diseño político es que cualquier ascenso debe visualizarse como una campaña que debe pelearse políticamente. Bajo este argumento, Robert Iger debería evitar “la etiqueta” de que él representaba “más de lo mismo” por ser un ejecutivo de confianza de la anterior gestión. La campaña política tenía el mensaje “todo se trata acerca del futuro y de las tres prioridades estratégicas en que esta gestión deberá enfocarse”. El enfoque en el futuro es la base de la mitad del libro y todo el desarrollo que tuvo la gestión de Robert Iger desde que fue elegido CEO en marzo 2005 hasta su retiro en 2020.
Las primeras acciones de Robert Iger como CEO fueron solucionar la disputa con Roy Disney, con quien buscó conciliar. Llegó a un arreglo conveniente para ambas partes, fundamentado en una buena relación interpersonal. Luego se enfocó en formar un equipo de trabajo muy sólido en los que destacan Tom Staggs como Director Financiero (CFO), Allan Braverman, como consejero general, Zenia Mucha, Directora de Comunicación (CCO) y Kevin Mayer, Director de Estrategia (CSO).
Habiendo solucionado el tema que había generado mucha polémica publicitaria con Roy Disney, se enfocó en rescatar la relación con Steve Jobs, a quien como una muestra de estrategia: “dar para recibir”, le cedió los derechos de películas para el lanzamiento de Steve Jobs del Ipod Video. Con este gesto Robert Iger se ganó el cariño de este. El siguiente paso de Robert Iger reestructurar la división de planificación estratégica de la compañía dando mayor libertad a sus ejecutivos para la toma de decisiones. El departamento de Planificación Estratégica se redujo notablemente.
Tres fueron las prioridades estratégicas que se establecieron para toda la gestión de Disney en esta nueva etapa:
- Alta calidad en contenido (tenían 10 años de no lanzar una película propia que batiera récords en taquillas).
- Disrupción, creatividad y buen uso de tecnología.
- Convertirse en una compañía de presencia global.
Luego de seis meses de transición entre la salida del anterior CEO, Michael Eisner, se relata la historia de cómo Pixar se convirtió en la solución para transformar la calidad de sus contenidos. Robert Iger conversó con Steve Jobs, visitó Pixar, conoció a John Lasseter y Ed Catmull, los cerebros creativos detrás de Pixar. Se enamoró de los proyectos de Cars (lanzada en 2006), Ratatouille (2007), Wall-E (2008), Up (2009), Toy Story 3 (2010), Cars 2 (2011), Valiente (2012). Todos estas películas eran tan solo proyectos en 2005. Robert Iger descubrió que Pixar tenía una cultura de innovación que Disney no tenía, y una calidad de ejecutivos creativos que Disney no tenía. A partir de esta experiencia, Robert Iger trabajó estratégicamente para comprar Pixar, bajo el objetivo de que el equipo creativo de Pixar dirigiera la sección de películas de Disney, convenció a Steve Jobs, quien ya había sabía de diagnóstico de cáncer. Fue así como el 25 de enero 2006, Disney adquiere Pixar por $7.4 billones.
Luego de 3 años de éxitos cinematográficos de Pixar-Disney, Robert Iger lanza una gestión que lideró de forma personal para comprar la empresa Marvel, a través de su CEO Isaac (Ike) Perlmutter. La compra se realizó por $4 billones.
En el libro se relata que Marvel no había apostado estratégicamente por posicionar un héroe de raza negra, tampoco había realizado algún esfuerzo por posicionar a una heroína. Robert Iger basado en sus instintos, insistió en la producción de lo que conocemos como Black Panther (2018) y en la producción de Capitana Marvel (2019); ambas películas fueron éxitos taquilleros, muy bien recibidos y aclamados por la crítica por el cambio de paradigma de conceder el protagonismo heroico a una mujer y a un hombre de raza negra.
Al momento de la publicación del libro (2019), Disney había producido y lanzado 20 películas Marvel bajo la sombrilla de Disney que han generado más de $1 billón.
El recorrido gerencial de Robert Iger continúa en el año 2012, con la compra de Lucas Film del famoso George Lucas, una vez más la negociación se realizó en base a una buena relación llegando a un precio de $4.5 billones.
Pixar tenía un gran equipo creativo y una extraordinaria mística de trabajo, Lucasfilm tenía solo a George Lucas, lo cual generó el desafío de conformar un nuevo equipo para trabajar nuevas películas de Star Wars.
Kathy Kennedy asumió como CEO de Lucasfilm y asignaron a J.J. Abrams para trabajar la producción de Star Wars: Episodio VII – El despertar de la Fuerza (título original: Star Wars: Episode VII – The Force Awakens). Además, asignaron al escritor de Toy Story 3, Michael Arndt, bajo la sombrilla del Director de Estudios Disney, Alan Horn. La película fue un éxito que recaudó la increíble cantidad de más de $2 billones, en un proceso duro para George Lucas al ceder su creación y liderazgo de la saga.
En agosto 2017, en un proceso de reinvención para enfrentar el futuro y luego de que, pese a haber llegado a un arreglo para comprar Twitter, decidió declinar la negociación basado en sus instintos, en su lugar procedió a comprar una nueva plataforma digital para luego lanzar Disney+ y ESPN+. Esto implicó la difícil decisión de dejar de recibir grandes cantidades de licencias de reproducción de contenidos en Netflix para decidir enfocarse en sus propias plataformas digitales de cara al futuro.
El libro termina con la compra de 21st. Century Fox, la cual inició en diciembre 2017 y finalizó en marzo 2019. Como en los casos anteriores, la compra de esta empresa, se realizó en base a una buena relación con la “competencia”, en este caso con Rupert Murdoch. El libro dedica varias páginas a relatar esta transacción que por su tamaño implicaba muchos trámites para obtener permisos por leyes antimonopolio en varios países donde operaba.
La compra que en un inicio Disney había ofertado en $52.4 billones ($28 por acción) se concluyó en $71.3 billones ($38 por acción) esto debido a la puja que realizó también la compañía Comcast. La venta incluyó Fox, Natgeo, Sky Europa, varios estudios cinematográficos, la plataforma de streaming digital Hulu, lo cual dio lugar a una nueva organización que se estructuró en la forma siguiente:
División de Películas:
Walt Disney Animation / Disney Studios / Pixar / Lucasfilm / 21st Century Fox / Fox 2000
División de Televisión:
ABC / Disney Channels / FX / Nat Geo / ESPN
División de Entretenimiento Temático:
Parques temáticos / Hoteles y Resorts / Cruceros / Tiendas Disney / Licencias de uso comercial para productos
División de Tecnología:
Aplicaciones / Ventas / Distribución de contenidos
A continuación partes textuales tomadas del libro:
I’ve worked for the same company for forty-five years: twenty-two of them at ABC, an-other twenty-three at Disney, after Disney acquired ABC in 1995. For the past fourteen years, I’ve had the enviable task of being the sixth CEO to run the company, since Walt founded it in 1923.
There have been difficult, even tragic, days. But for me this has also been, to steal from a phrase, the happiest job on earth. We make movies and television shows and Broadway musical, games and customers and toys and books. We build theme parks and rides, hotels and cruise ships. We stage parades and street shows and concerts every day in our fourteen parks across the world. We manufacture fun. Even after all of these years, I still sometimes find myself thinking, how did this happen? How did I get so lucky? We used to call our biggest, most, exciting theme-park attractions “E-tickets.” That’s what comes to mind when I think about the job, that it’s been a fourteen-year ride on a giant E-Ticket attraction known as the Walt Disney Company.
But Disney also exists in the world of quarterly earnings reports and shareholder expectations and countless other obligations that come with running a company that operates in nearly every country in the world. On the least eventful days, this job requires an ability to constantly adapt and re-adapt. You go from plotting growth strategy with investors, to looking at the design of a giant new theme-park attraction with Imagineers, to giving notes on the rough cut of a film, to discussing security measures and board governance and ticket pricing and pay scale. The days are challenging and dynamic, but they’re also a never-ending exercise in compartmentalization. You address one thing -What are the attributes of a Disney princess in today’s world and how should they manifest in our product? -then you put away and shift your focus to the next: What will our slate of Marvel films be for the eight years? And those are the rare days when things actually unfold according to schedule. As the we described above makes all too clear, there are also always crises and failure for which you can never be fully prepared. Few will be as tragic as the events of that week, but something will always come up. This is true not just of the Walt Disney Company but of any company or institution. Something will always come up. At its simplest, this book is about being guided by a set of principles that help nurture the good and manage the bad. I was reluctant to write it for a long time. Until fairly recently, I even avoided talking publicity about my “rules for leadership” or any such ideas, because I felt I hadn’t fully “walked the walk”. After forty-five years, though-ad especially after the past fourteen- I’ve come to believe that I have insights that could be useful beyond my own experience.
La labor de un CEO…
A CEO must provide the company and its senior team with a road map. A lot of work is complex and requires intense amounts of focus and energy, but his kind of messaging is fairly simple: This is where we want to be. This is how we’re going to get there. Once those things are laid out simply, to get there. Once those things are laid out simply, so many decisions become easier to make, and the overall anxiety of an entire organization is lowered.
1) We needed to devote most of our time and capital to the creation of high-quality branded content. In an age when more and more “content” was being created and distributed, we needed to bet on the fact that quality will matter more and more. It wasn’t enough to create lots of good content. With an explosion of choice, consumers needed an ability to make decisions about how to spend their time and money. Great brands would become even more powerful tools for guiding consumers behavior.
2) We needed to embrace technology to the fullest extent, first by using it to enable the creation of higher quality products, and then to reach more consumers in more modern, more relevant ways.
In short, we needed to view technology as more of an opportunity than a threat, and we had to do so with commitment, enthusiasm, and a sense of urgency.
3) We needed to become a truly global company. We were broad with our reach, doing business in numerous markets around the world, but we needed to better penetrate certain markets, particularly the world’s most populous countries, like China and India. If our primary focus was on creating excellent branded content, the next step was to bring that content to a global audience, firmly planting our roots in those markets and creating a strong foundation to grow significantly in scale. To continue to create the same things for the same loyal customers was stagnation.
That is the vision. It was about the future, not the past -and the future was about organizing the entire company’s mission, all of our businesses, and every one of our 130,000 employees.
We’ll never get the admiration or the public unless we get it from our own people first. And the way to get the people working for us to admire the company and believe in its future is to make products they’re proud of. It’s that simple.
Luego de la caída del Turismo por el 911…
Michael (Eisner CEO Disney) had plenty of valid reasons to be pessimistic, but as a leader you can’t communicate that pessimism to the people around you. It’s ruinous to morale. It saps energy and inspiration. Decisions get made from a protective, defensive posture.
Optimism in a leader, especially in challenging times, is so vital. Pessimism leads to paranoia, which leads to defensiveness, which leads to risk aversion.
Optimism sets a different machine in motion. Especially in difficult moments, the people you lead need to feel confident in your ability to focus on what matters, and not to operate from a place of defensiveness and self-preservation. This isn’t about saying things are good when there are not, and it’s not about conveying some innate faith that “things will work out.” It’s about believing you and the people around you can steer toward the best out-come, and not communicating the feeling that all is lost if things don’t break your way. The tone you set as a leader has an enormous effect on the people around you. No one wants to follow a pessimist.
I’ve been asked a lot over the years about the best way to nurture ambition -both one’s own and that of the people you manage. As a leader, you should want those around you to be eager to rese up and take on more responsibility, as long as dreaming about the job they want doesn’t distract them from the job they have.
Do the job you have well; be patient; look for opportunities to pitch in and expand and grow; and make yourself one of the people, through attitude and energy and focus, that your bosses feel they have to run to when an opportunity arises.
Compra de Pixar…
That leaders should just go out there and trust their gut, because it might be interpreted as endorsing impulsivity over thoughtfulness, gambling rather than careful study. As with everything, the key is awareness, taking it all in and weighing every factor -your own motivations, what the people you trust are saying, what careful study and analysis tell you, and then what analysis can’t tell you. You carefully consider all of these factors, understanding that no two circumstances are alike, and then, if you’re in charge, it still ultimately comes down to instinct. Is this right or isn’t it? Nothing is a sure thing, but you need at the very least to be willing to take big risks. You can’t have big wings without them.
My instinct about Pixar was powerful. I believed this acquisition could transform us. It could fix Disney Animation; it could add Steve Jobs, arguably the strongest possible voice on issues of technology, to the Disney board; it could bring a culture of excellence and ambition into ours that would reverberate in much-needed ways throughout the company. Ultimately, the board could say no, but I couldn’t let go of this out of fear. I told my team that I respected their opinions, and I knew they were looking out for me, which I appreciated, but I thought we had to do this. At the very least I had to exhaust every possible way of making it happen before I gave in.
Despedir a alguien…
There’s no good playbook for how fire someone, though I have my own internal set of rules. You have to do it in person, not over the phone and certainly not by email or text. You have to look the person in the eye. You can’t use anyone else as an excuse. This is you making a decision about them not them as a person by the way they have performed in their job and they need and deserve to know that it’s coming from you. You can’t make small talk once you bring someone in for that conversation. I normally say something along the lines of: “I’ve asked you to come in here for a difficult reason.” And then I try to be as direct about the issue as possible, explaining clearly and concisely what wasn’t working and why I didn’t think it was going to change. I emphasize that it was a tough decision to make, and that I understand that it’s much harder on them.
Negociación …
The worst thing you can do when entering into a negotiation is to suggest or promise something because you know the other person wants to hear it. Only to have to reverse course later. You have to be clear about where you stand from the beginning.
El peligro de que suba el éxito a la cabeza…
I’m comforted by something I‘ve come to believe more and more in recent years that it’s not always good for one person to have too much power for too long. Even when a CEO is working productively and effectively, it’s important for a company to have change at the top. I don’t know if other CEOs agree with this, but I’ve noticed that you can accumulate so much power in a job that it becomes harder to keep a check on how you wield it. Little things can start to shift. Your confidence can easily tip over into overconfidence and because a liability. You can start to feel that you’ve heard every idea, and so you become impatient and dismissive of others’ opinions. It’s not intentional, it just comes with the territory. You have to make a conscious effort to listen, to pay attention to the multitude of opinions. I’ve raised the issue with the executives I work most closely with as a kind of safeguard. “If you notice me being too dismissive or impatient, you need to tell me.” They’ve had to on occasion, but I hope not too often.
No matter who we become or what we accomplish, we still feel that we’re essentially the kid we were at some simpler time long ago. Somehow that’s the trick of leadership, too, I think, to hold on to that awareness of yourself even as the world tells you how powerful believe it all too much, the moment you look yourself in the mirror and see a title emblazoned on your forehead, you’ve lost your way. That may be the hardest but also the most necessary lesson to keep in mind, that wherever you are along the path, you’re the same person you’ve always been.
Principios de liderazgo:
- Can be no innovation if you operate out of fear of the new.
- I talk a lot about “the relentless pursuit of perfection.” In practice, this can mean a lot of things, and it’s hard to define. It’s a mindset, more than a specific set of rules. It’s about creating an environment in which people refuse to accept mediocrity. It’s about pushing back against the urge to say that “good enough” is good enough.
- Take responsibility when you screw up. In work, in life, you’ll be more respected and trusted by the people around you if you won up to your mistakes. It’s impossible to avoid them; but it is possible to acknowledge them, learn from them, and set an example that it’s okay to get things wrong sometimes.
- Be decent to people. Treat everyone with fairness and empathy. This doesn’t mean that you lower your expectations or convey the message that mistakes don’t matter. It means that you create an environment where people know you’ll hear them out, that you’re emotionally consistent and fair-minded, and that they’ll be given second chances for honest mistakes.
- True integrity a sense of knowing who you are and being guided by your own clear sense of right and wrong is a kind of secret leadership weapon. If you trust your own instincts and treat people with respect, the company will come to represent the values you live by.
- Value ability more than experience, and put people in roles that require more of them than they know they have in them.
- Ask the questions you need to ask, admit without apology what you don’t understand, and do the work to learn what you need to learn as quickly as you can.
- Don’t be in the business of playing it safe. Be in the business of creating possibilities for greatness.
- When the people at the top of a company have a dysfunctional relationship, there’s no way that the rest of the company can be functional. It’s like having two parents who fight all the time. The kids know, and thy start to reflect the animosity back onto the parents and at each other.
- As a leader, if you don’t do the work, the people around you are going to know, and you’ll lose their respect fast. You have to listen to other people’s problems and help find solutions. It’s all part of the job.
- We all want to believe we’re indispensable. You have to be self-aware enough that you don’t cling to the notion that you are the only person who can do this job. At its essence, good leadership isn’t about being indispensable; it’s about helping others be prepared to step into your shoes giving them access to your own decision-making, identifying the skills they need to develop and helping them improve, and sometimes being honest with them about why they’re not ready for the next step up.
- A company’s reputation is the sum total of the actions of its people and the quality of its products. You have to demand integrity from your people and your products at all times.
- You have to convey your priorities clearly and repeatedly. If you don’t articulate your priorities clearly, then the people around you don’t know what their own should be. Time, energy and capital get wasted.
- Technological advancements will eventually make older business model obsolete. You can either bemoan that and try with all your might to protect the status quo, or you can work hard to understand and embrace it with more enthusiasm and creativity hat your competitors.
- It should be about the future, not the past.
- If something doesn’t feel right to you, it won’t be right for you.
- As a leader, you are the embodiment of that company. What that means is this: Your values your sense of integrity and decency and honesty, the way you comport yourself in the world are a stand-in for the vales of the company. You can be the head of a seven-person organization or a quarter-million-person organization, and the same truth holds: what people think of you is what they’ll think of your company.
- When hiring, try to surround yourself with people who are good in addition to being good at what they do. Genuine decency an instinct for fairness and openness and mutual respect is a rarer commodity in business than it should be, and you should look for it in the people you hire and nurture it in the people who work for you.
- In any negotiation, be clear about where you stand from the beginning. There´s no short-term gain that´s worth the long-term erosion expectation you created early on.
- It’s not good to have power for the tong. You don’t realize the way your voice seems to boom louder than every other voice in the room. You get used to people withholding their opinions until they hear what you have to say. People are afraid to engage. This can happen even to the most well-intentioned leaders. You have to work consciously and actively to fend off its corrosive effects.
- You have to approach your work and life with a sense of genuine humility. The success I’ve enjoyed has been due in part to my own efforts, and support and examples of so many people, and to twists of fate beyond my control.
El libro fue publicado también en español en el primer trimestre de 2020 con el título “Lecciones de Liderazgo Creativo, mi gran aventura que ha convertido la magia en realidad”.
