Un libro genial. De los mejores que he leído acerca de innovación, cambio y aumento de creatividad.  Como expresó el ganador del  premio Nobel Daniel Kahneman, “es un libro brillante, garantizado para hacerte repensar tus opiniones y tus decisiones más importantes.”  El libro salió a la venta en febrero 2021.  En el mes de noviembre de ese mismo año también salió a la venta la edición en español con el título: “Piénsalo Otra Vez, el poder de saber lo que no sabes”.

Iniciaré este resumen de una forma distinta.  La parte final del libro incluye una reseña de todos los capítulos, el cual considero un recurso muy valioso.

Si estás interesado en trabajar en tus habilidades de “Repensar”, aquí están las treinta recomendaciones principales del autor:

I. RECONOCIMIENTO INDIVIDUAL

Desarrolla el hábito de pensar de nuevo

1. Piensa como un científico. Cuando empiezas a formarte una opinión, resiste la tentación de “predicar”, de “enjuiciar” o de “hacer política”. Ve las opciones como una corazonada o una hipótesis y pruebalo con datos. Como los emprendedores que aprendieron a acercarse a sus estrategias comerciales como experimentos, manten la agilidad para pivotar.
2. Define tu identidad en términos de valores, no de opiniones. Es más fácil evitar quedarte atascado en tus creencias pasadas si evitas apegarte a ellas como parte de tu actual autoconcepto. Mírate a ti mismo como alguien que valora la curiosidad, el aprendizaje, la flexibilidad mental y buscas conocimiento.
3. Busca información que vaya en contra de tus propios puntos de vista. Puedes luchar contra el sesgo de confirmación, participando activamente en ideas que desafíen tus suposiciones. Un lugar fácil para comenzar es seguir personas que te hacen pensar, incluso si normalmente no estás de acuerdo con lo que piensan

Re-Calibra tu confianza

4. No confundas confianza con competencia. El efecto Dunning-Kruger es un buen recordatorio de que cuanto mejor creas que eres, mayor es el riesgo de que te sobreestimes a ti mismo y mayores son las probabilidades de que dejes de mejorar.

Evite el exceso de confianza en sus conocimientos.

5. Aprovecha los beneficios de la duda. Cuando te encuentres dudando de tu capacidad, replantea la situación como una oportunidad para crecimiento. Puedes tener confianza en tu capacidad para aprender mientras cuestionas tu solución actual a un problema. Saber lo que no sabes es a menudo el primer paso hacia el desarrollo de la experiencia.

6. Abraza la alegría de estar errado. Cuando descubras que has cometido un error, tómalo como una señal de que acabas de descubrir algo nuevo. No tengas miedo de reírte de ti mismo. Te ayuda a concentrarse menos en demostrar tu valía y más en mejorarte a tí mismo.

Invita a otros a cuestionar su forma de pensar

7. Aprende algo nuevo de cada persona que conozcas. Todos saben más que tú sobre algo. Pregunta a las personas qué han estado reconsiderando últimamente o inicia una conversación. sobre las ocasiones en que cambiaste de opinión durante el último año.
8. Construye una red de gente que te desafía, no solo para que te apoyen cuando necesites ayuda.. Es útil tener porristas que te animen, pero también necesitas críticos que te desafíen.¿Estás más rodeado de críticos reflexivos o de porristas? Una vez que los hayas identificado, invítalos a cuestionar tu pensamiento. Para asegurarte de que sepan que estás abierto a opiniones disidentes, díles por qué respetas su rechazo y que te agregan valor.

9. No evites los conflictos constructivos. Los desacuerdos no tienen por qué ser desagradables. Aunque el conflicto de relaciones suele ser contraproducente, el conflicto de tareas puede ayudarte a repensar las cosas. Prueba enmarcar el desacuerdo como debate: es más probable que las personas lo aborden intelectualmente y menos probabilidades de que se lo tomen como algo personal.

II. REPENSAMIENTO INTERPERSONAL

Formúla mejores preguntas:

10. Practica el arte de escuchar persuasivamente.  Cuando intentamos abrir las mentes de otras personas, con frecuencia podemos lograr más escuchando que hablando. Una buena forma de comenzar es aumentar la proporción de preguntas abiertas.

11. Pregunta “¿cómo?” más que “¿por qué?”. Cuando las personas describen por qué tienen puntos de vista extremos, a menudo intensifican su compromiso. Cuando intentan explicar cómo harían realidad sus puntos de vista, a menudo se dan cuenta de los límites de su comprensión y comienzan a moderar algunas de sus opiniones.
12. Pregunta “¿Qué evidencia cambiaría tu punto de vista?” No puedes intimidar a alguien para que esté de acuerdo contigo. A menudo es más eficaz preguntar sobre qué haría que cambie sus mentes y luego ver si puedes convencerlos en sus propios términos.
13. Pregunta cómo formó una opinión originalmente. Muchas de nuestras opiniones, como nuestros estereotipos, son arbitrarias; los hemos desarrollado sin datos rigurosos o reflexión profunda. Para ayudar a las personas a reevaluar, pídales que consideren cómo creerían cosas diferentes si hubieran nacido en un momento diferente o en un lugar diferente.

Aborde los desacuerdos como bailes, no como batallas

14. Reconoce puntos en común. Un debate es como un baile no una guerra. Admitir puntos de convergencia no debilita; demuestra que estás dispuesto a negociar sobre lo que es verdad, y motiva a la otra parte a considerar su punto de vista.

15. Recuerda que menos es más. Si acumulas demasiadas razones diferentes para respaldar tu posición, puedes hacer que tu audiencia se ponga a la defensiva y que rechacen todo tu argumento basándose en tus puntos menos convincentes. En lugar de diluir tu argumento, comienza con algunos de tus puntos más fuertes.

16. Reforzar la libertad de elección. A veces la gente se resiste no porque rechacen el argumento, sino porque rechazan la sensación de que su comportamiento esta siendo cuestionado. Ayuda a respetar su autonomía recordándoles que depende de ellos elegir lo que creen y lo que no.

17. Ten una conversación sobre la conversación. Si las emociones están elevadas, intenta redirigir la discusión al proceso. Como los negociadores expertos que comentan sus sentimientos y ponen a prueba su comprensión del otro. A veces puedes progresar expresando tu decepción o frustración y preguntando a las personas si comparten alguna de esas frustraciones.

III. REPENSAMIENTO COLECTIVO

Tener conversaciones más matizadas

18. Complejizar los temas polémicos. Hay más de dos lados en cada historia. En lugar de tratar los problemas de polarización como las dos caras de una moneda, míralos a través de los muchos lentes de un prisma. Ver las tonalidades de gris puede hacernos más abiertos, que pensar que solo hay opción blanca y opción negro.

19. Reconocer ideas opuestas y resultados contradictorios no implica sacrificar tu posición, interés o credibilidad. Es una forma eficaz de atraer a la audiencia y, al mismo tiempo, animarlos a mantener la curiosidad.

20. No es necesario eliminar la frustración o incluso la indignación para tener una experiencia productiva. Solo necesitas mezclar un conjunto más amplio de emociones junto con ellas; puedes intentar mostrar alguna curiosidad o incluso admitir confusión o que crees algunas cosas y otras no.

Enseña a los niños a pensar de nuevo

21. Ten una conversación semanal con tus hijos sobre cómo romper los mitos. Es más fácil desacreditar lo falso a una edad temprana, y es una excelente manera de enseñar a los niños a sentirse cómodos con el replanteamiento. Elige un diferente tema cada semana (un día podrían ser los dinosaurios, el siguiente podría ser el espacio exterior) y rotar la responsabilidad alrededor de la familia por traer un mito a la discusión.

22. Invita a tus hijos a hacer varios borradores y buscar comentarios u opiniones de otros. Crear diferentes versiones de un dibujo o una historia puede animar a los niños a aprender el valor de repensar sus ideas. Obtener aportes de otros también puede ayudarlos a continuar evolucionando sus estándares. Ellos pueden aprender a aceptar la confusión y dejar de esperar la perfección en el primer intento.

23. Deja de preguntar a los niños qué quieren ser cuando crezcan. No tienen que definirse a sí mismos en términos de una carrera profesional. Una sola identidad puede cerrar la puerta a otras alternativas. En lugar de intentar limitar sus opciones, ayúdelos a ampliar sus posibilidades. Ellos no tienen que ser una cosa: pueden hacer muchas cosas.

Crear organizaciones de aprendizaje

24. Abandonar las mejores prácticas. Si queremos que las personas sigan reconsiderando la forma en que trabajan, es mejor que adoptemos un proceso de rendición de cuentas y esforzarnos continuamente por mejorar las prácticas.

25. Establecer seguridad psicológica. Las personas se sienten seguras de que pueden cuestionar y desafiar el status quosin que vayan a ser castigados. La seguridad psicológica a menudo comienza con los líderes que se muestran humildes.

26. Manten un cuadro de indicadores repensado.No evalúes las decisiones basándote únicamente en los resultados; realiza un seguimiento de cuán completamente diferentes opciones consideras en el proceso. Un mal proceso con buen resultado es suerte. Un buen proceso con un mal resultado puede ser inteligente. Experimenta.

Manténte abierto a repensar tu futuro

27. Lo que te interesó el año pasado podría este año aburrirte, y lo que te confundió ayer podría volverse emocionante mañana. Planear solo un paso por delante puede mantenerte abierto a repensar.

28. Reconsidera tus acciones, no solo tu entorno. Perseguir la felicidad puede ahuyentarla. Cambiar un conjunto de circunstancias por otras no es siempre suficiente. La alegría puede aumentar y disminuir, pero es más probable que el significado dure. Desarrollar un sentido de propósito a menudo comienza tomando acciones para mejorar tu aprendizaje o tu contribución a los demás.

29. Programa un chequeo de vida. Es fácil quedar atrapado en una escalada de compromiso hacia un camino insatisfactorio. Tal como haces un chequeo médico, vale la pena tener un chequeo de vida en tu calendario una o dos veces al año. Es una forma de evaluar cuánto estás aprendiendo, cómo están evolucionando tus creencias y objetivos, y si tus próximos pasos justifican ser repensados.

30. Tómate un tiempo para pensar de nuevo. Progama en tu calendario un retiro para repensar.

Si deseas profundizar en los conceptos, antes de leer el libro, a continuación te dejo mi resumen completo, capítulo por capítulo:

PART I. INDIVIDUAL RETHINKING. Updating our own views.

Capítulo 1: A Preacher, A Prosecutor, a Politician, and a Scientist Walk into Your Mind.

Un predicador, un fiscal, un político y un científico entran en su mente.

Dentro de cada uno de nosotros actuán 4 formas de pensar y de responder ante el cambio. Entramos al modo predicador cuando damos sermones para proteger nuestros ideales. En modo fiscal cuando reconocemos defectos en el razonamiento de otras personas y armamos un caso para demostrar que ellos estan equivocados y que nosotros tenemos la razón. Entramos en modo político cuando tratamos de ganar a una audiencia, hacemos campañas y hasta lobbying con otras personas para ganar “favores”.

Algunas veces  “predicamos” lo que nosotros creemos correcto, acusando a otros que creemos están equivocados, y haciendo campaña política para ganar adeptos a nuestra opinión, con todo eso NO evitamos PENSAR DE NUEVO y RE-EVALUAR NUESTROS PUNTOS DE VISTA.

En el lado opuesto a una mentalidad de predicador-fiscal o político, esta la mentalidad de científico, esta mentalidad implica replantearte las cosas, dudar de lo que sabes, ser curioso acerca de lo que no sabes y actualizar tus puntos de vista basado en nuevos datos. En contraposición de tener pensamiento de predicadores, fiscales o políticos debemos movernos a un pensamiento donde estamos continuamente buscando la verdad, realizar pruebas, tests, experimentos, y descubrir nuevas cosas.

Si el conocimiento es poder, saber que NO sabemos es sabiduría.

Un experimento europeo convocó a 100 emprendedores que llegaron a Milán para recibir entrenamiento por 4 meses. Aprendían estrategia, entrevistaban clientes, desarrollaban un producto viable, afinaban el prótotipo. Lo que los emprendedores no sabían era que habían sido asignados de forma aleatoria en dos grupos: unos que pensaban de manera tradicional -emprendadora- y otros  entrenados a pensar como –científicos-.  Luego de un año el primer grupo logro ganancias bajas y el otro grupo con pensamiento científico logró mucha más ganacias de forma más rápido. Cuando algo no funcionaba bien, se daban cuenta y lo reinventaban más rápido.

Pero aún la mentalidad de científicos se  puede transformar en mentalidad de predicadores cuando presentan sus teorías favoritas como un evangelio y tratan las críticas reflexivas como un sacrilégio. Se adentran en terreno político cuando permiten que sus puntos de vista se vean influidos por la popularidad en lugar de la precisión. Entran en modo fiscal cuando están empeñados en desacreditar y desacreditar  a sus oponentes en lugar de descubrir nuevas cosas.

Ser bueno para pensar puede empeorar tu capacidad de repensar.

No importa cuánta capacidad intelectual tengas, si no tienes la motivación para cambiar de opinión, te perderás mucho aprendizaje, para volver a pensar.

Experimentos recientes sugieren que cuanto más inteligente eres, más te costará actualizar tus creencias.
En Psicología hay al menos dos sesgos que impulsan nuestra justificación de rechazar lo nuevo, o de repensar las cosas . Uno es el sesgo de confirmación: vemos lo que esperamos ver. El otro es el sesgo de deseabilidad: vemos lo que queremos ver. Estos sesgos no solo nos impiden aplicar nuestra inteligencia. De hecho, pueden convertir nuestra inteligencia en un arma contra la verdad.

Cuando estamos en modo científico, nos negamos a dejar que nuestras ideas se conviertan en ideologías. No lideramos con respuestas o soluciones; lideramos con preguntas y planteamientos. No enseñamos por intuición: enseñamos a partir de la evidencia. No solo tenemos un escepticismo saludable sobre los argumentos de otras personas, nos atrevemos a estar en desacuerdo con nuestros propios argumentos.

Pensar como un científico implica algo más que reaccionar con la mente abierta, significa ser activamente de mente abierta. Requiere buscar las razones por las que podríamos estar equivocados, no las razones por las que debemos tener razón, una revisión de nuestros puntos de vista basados ​​en lo que aprendemos.

Capítulo 2: The Armchair Quarterback and the Impostor: Finding the Sweet Spot of Confidence.

Un Armchair Quaterback, Entrenador de Sillón, es una persona que no es un experto, pero ofrece opiniones y críticas sobre el desempeño o decisiones de quienes lo son.

Probablemente hayas conocido a algunos aficionados al fútbol que están convencidos de que saben más que los entrenadores este es el síndrome de Armchair Quaterback, Entrenador de Sillón, donde la confianza excede la competencia.

De acuerdo con lo que ahora se conoce como efecto Dunning-Kruger, cuando carecemos de alguna competencia es más probable que estemos  más rebosantes de exceso de confianza.

Lo opuesto al síndrome Armchair Quaterback es el síndrome del impostor, donde la competencia supera la confianza. Piensa en las personas que conoces que creen que no merecen el éxito que han obtenido. Realmente desconocen lo inteligentes, creativos o encantadores que son; y no importa cuánto intentes convencerlos, no podrás lograr que reconsideren sus puntos de vista.

En muchas situaciones, aquellos que no pueden … no saben que no pueden. Aquellos que no saben, no saben que no saben.
En los estudios originales de Dunning-Kruger, las personas que obtuvieron las calificaciones más bajas en las pruebas de razonamiento lógico, gramática y sentido del humor tenían las opiniones más infladas de sus propias habilidades. En promedio, creían que lo hicieron mejor que el 62% de sus compañeros, pero en realidad solo superaron al 12% de ellos. En un grupo de fanáticos del fútbol, ​​el que menos sabe es el más probable de ser el Armchair Quaterback, el entrenador de sillón.

Cuanto más superiores pensaban los participantes que eran sus conocimientos, más se sobre-estimaban a sí mismos y menos interesados ​​estaban en aprender como actualizarse. Si crees que sabes más sobre historia o ciencia que la mayoría de las personas, es probable que sepas menos de lo que crees. Como bromea Dunning, “la primera regla del club Dunning-Kruger es que si no sabes que eres miembro del club Dunning-Kruger probablemente lo seas”.

Arrogancia, Confianza y Humildad:

La arrogancia es ignorancia más convicción, mientras que la humildad es un filtro permeable que absorbe la experiencia de la vida y la convierte en conocimiento y sabiduría, la arrogancia es un escudo de goma en el que la simple experiencia de la vida rebota sin lograr ningún efecto.

La humildad es muchas veces malinterpretada, no se trata de tener baja autoestima. Una de las raíces de la palabra humildad es “que viene de la tierra”, y tiene que ver con el concepto de “estar aterrizado” o bien “con los pies sobre la tierra”, reconociendo que puede ser imperfecto y falible.

Confianza es la medida de cuanto crees en ti mismo. La evidencia indica que no importa cuanto creas en tus métodos. Puedes tener confianza en tu habilidad de alcanzar una meta en el futuro mientras mantienes la humildad para cuestionar  las cosas, ese es el punto dulce de la confianza.

Algunas veces nos segamos por la arrogancia cuando estamos completamente convencidos de nuestras fortalezas y estrategias. Por otro lado, podemos ser consumidos por un complejo de inferioridad cuando a pesar de tener la capacidad o el conocimiento,   nos sentimos inseguros de nuestra habilidad para tomar acción. Lo que necesitamos alcanzar es una  confianza-humilde, tener fe en nuestra capacidad, pero teniendo claro que no conocemos todas las respuestas correctas. Esto nos da la duda suficiente para reexaminar nuestros viejos conocimientos y suficiente confianza para alcanzar nueva información.

En rigurosos estudios de liderazgo se ha encontrado que los equipos de trabajo más productivos e innovadores son liderados por personas que tienen confianza en si mismos y a la vez son humildes. A pesar de que tienen confianza en sus fortalezas, también son conscientes de sus debilidades.

Estudios también demuestran que más de la mitad de las personas que conocemos se han sentido alguna vez como “impostores”. De manera extraña la estadística es superior en personas que son altamente eficientes en alcanzar metas.  Sin embargo, el “síndrome del impostor” puede ser beneficioso muchas veces, ya que puede motivarnos a trabajar más duro y de forma más inteligente. Cuando creemos que no podemos ganar, tampoco tenemos nada que perder si cambiamos de estrategia. Por último, sentirnos como impostores, puede hacernos mejores estudiantes. Tener algunas dudas de nuestro conocimiento y habilidades, nos hace buscar nueva información.

Mucha evidencia nos dice hoy en día que la confianza en nosotros mismos es el resultado del progreso secuencial. Podemos construir confianza en nosotros mismos generando pequeños triunfos.  Si quieres alcanzar más cosas, esfuérzate más, trata más.

La arrogancia nos deja ciegos de nuestras debilidades. La humildad nos ayuda a ver nuestras debilidades de forma más clara. La confianza con humildad nos habilita para sobreponernos de esas debilidades.

Capítulo 3: The Joy of Being Wrong. The thrill of not believing everything you think.

El placer de equivocarse. La emoción de no creer todo lo que se te pasa por la mente.

Cada vez que encontramos nueva información, tenemos dos opciones: Podemos unir nuestras opiniones en base a nuestras creencias y mantenernos firmes en la terquedad de la predicación y el enjuiciamiento, o podemos pensar como científicos, definiéndonos como personas comprometidas con la búsqueda de la verdad, incluso si eso significa demostrar que nuestros propios puntos de vista están equivocados.

Nos conviene reconocer que todos estamos equivocados más a menudo de lo que nos gustaría admitir, y cuanto más lo negamos, más profundo es el agujero que excavamos para nosotros mismos. No siempre es malo equivocarse. Puede ser una señal de que hemos aprendido algo nuevo y de que el descubrimiento en sí puede ser un placer.

En un artículo clásico, el sociólogo Murray Davis argumentó que cuando las ideas sobreviven, no es porque sean ciertas, es porque son interesantes. Lo que hace que una idea sea interesante es que desafía nuestras opiniones.

Cuando una idea o suposición NO nos importa mucho, a menudo nos entusiasma cuestionarla. La secuencia natural de las emociones es sorpresa (“¿De verdad?”) Seguida de curiosidad (“¡Cuéntame más!”) Y emoción (“¡Vaya!”). Parafraseando una línea atribuida a Isaac Asimov, los grandes descubrimientos a menudo no comienzan con “¡Eureka!” sino como “ve que interesante “.

Sin embargo, cuando se cuestiona una creencia fundamental, tendemos a cerrarnos en lugar de abrirnos. Es como si hubiera un dictador en miniatura viviendo dentro de nuestras cabezas, controlando el flujo de hechos a nuestras mentes. Descubrir que estaba equivocado me hizo sentir feliz porque significaba que había aprendido algo. Estar equivocados es la única forma en que estamos seguros de haber aprendido algo”.

Para poder alegrarnos al incluso estar equivocados, debemos desapegarnos. He aprendido que dos tipos de desapego son especialmente útiles: separar tu presente de tu pasado y separar tus opiniones de tu identidad.

Quién eres debería ser una cuestión de lo que valoras, no de lo que crees. Los valores son tus principios fundamentales de vida; pueden ser excelencia, generosidad, libertad y equidad, o seguridad e integridad. Basar tu identidad en este tipo de principios te permite mantener la mente abierta sobre las mejores formas de promoverlos.

Incluso si pronosticar no es su pasatiempo, hay mucho que aprender al estudiar cómo los grandes pronosticadores del futuro como Jean-Pierre Beugoms forman sus opiniones. Phil Tetlock encuentra que la habilidad de pronosticar es menos una cuestión de lo que sabemos y más una cuestión de cómo pensamos.

El factor más importante del éxito de los pronosticadores del futuro es la frecuencia con la que actualizan sus creencias. Los mejores pronosticadores pasan por más ciclos de replanteamiento. Tienen la humildad para dudar de sus juicios y la curiosidad por descubrir nueva información que los lleva a revisar sus predicciones.  Los superpronosticadores del futuro actualizan sus predicciones más de cuatro veces por pregunta. Solo unos pocos esfuerzos más para repensar pueden mover la aguja de la excelencia. Sin embargo, también vale la pena señalar lo inusual que es ese nivel de replanteamiento.

¿Cuántos de nosotros podemos recordar la última vez que admitimos estar equivocados y revisamos nuestras opiniones?

Ahí es donde se destacaron los mejores pronosticadores del futuro: estaban ansiosos por pensar de nuevo. Veían sus opiniones más como corazonadas que como verdades, como posibilidades en lugar de hechos. Cuestionaron sus ideas antes de aceptarlas y estuvieron dispuestos a seguir cuestionándolas incluso después de aceptarlas. Buscan constantemente nueva información y mejores pruebas, especialmente pruebas que no lo confirman.

Reírnos de nosotros mismos nos recuerda que, aunque podemos tomar nuestras decisiones en serio, no tenemos que tomarnos a nosotros mismos demasiado en serio. Si somos inseguros, cuando nos equivocamos tratamos de  burlarnos de los demás. Si nos sentimos cómodos al estar equivocados, no tenemos miedo de burlarnos de nosotros mismos. Las investigaciones sugieren que cuanto más nos burlamos de nosotros mismos, más felices tendemos a ser. En lugar de castigarnos por nuestros errores, podemos convertir algunos de nuestros conceptos erróneos del pasado en fuentes de diversión actual.

“Las personas que tienen razón escuchan mucho y cambian mucho de opinión”.

Capítulo 4: The good fight club. The psychology of constructive conflict.

El club de la buena pelea. La psicología del conflicto constructivo.

Una de las principales expertas en conflictos del mundo es una psicóloga organizacional de Australia llamada Karen “Etty” Jehn. Cuando piensa en el conflicto, probablemente se esté imaginando lo que Etty llama conflicto de relación: choques personales y emocionales que están llenos no solo de fricción sino también de animosidad.

Pero Etty ha identificado otro sabor llamado conflicto de tareas: choques de ideas y opiniones. Tenemos un conflicto de tareas cuando debatimos a quién contratar, qué restaurante elegir para cenar. La pregunta es si los dos tipos de conflicto tienen consecuencias diferentes.

En total, más de cien estudios han examinado los tipos de conflicto en más de ocho mil equipos. Un metanálisis de esos estudios mostró que el conflicto de relaciones es generalmente malo para el rendimiento, pero algunos conflictos de tareas pueden ser beneficiosos: se ha relacionado con una mayor creatividad y elecciones más inteligentes.

“La ausencia de conflicto no es armonía, es apatía”.

El conflicto de relación es destructivo en parte porque obstaculiza el replanteamiento.

El conflicto de tareas puede ser constructivo cuando trae diversidad de pensamiento, lo que nos impide quedar atrapados en ciclos de exceso de confianza. Puede ayudarnos a mantener la humildad, sacar a la superficie dudas y hacernos sentir curiosidad acerca de lo que podría estar perdiendo. Eso puede llevarnos a pensar de nuevo, acercándonos a la verdad sin dañar nuestras relaciones. La investigación muestra que la frecuencia con la que los padres discuten no influye en el desarrollo académico, social o emocional de sus hijos. Lo que importa es cuán respetuosamente discuten los padres, no con qué frecuencia. Los niños cuyos padres chocan de manera constructiva se sienten más seguros emocionalmente en la escuela primaria y, durante los próximos años, realmente demuestran más ayuda y compasión hacia sus compañeros de clase.

Repensar depende de un tipo diferente de red: una red de desafío, un grupo de personas en las que confiamos para señalar nuestros puntos ciegos y ayudarnos a superar nuestras debilidades. Su función es activar los ciclos de replanteamiento al impulsarnos a ser humildes acerca de nuestra experiencia, a dudar de nuestro conocimiento y a sentir curiosidad por las nuevas perspectivas.

Los miembros ideales de una red de desafío son desagradables, porque no temen cuestionar la forma en que siempre se han hecho las cosas y hacernos responsables de volver a pensar. Existe evidencia de que las personas desagradables hablan con más frecuencia, especialmente cuando los líderes no son receptivos, y fomentan más conflictos de tareas.

Aprovechar a las personas desagradables no siempre es fácil.

Las investigaciones revelan que cuando sus empresas tienen un desempeño deficiente, los directores ejecutivos que se complacen con los halagos y la conformidad se vuelven demasiado confiados.

Se apegan a sus planes estratégicos existentes en lugar de cambiar de rumbo, lo que los coloca en un rumbo de colisión con el fracaso.

Aprendemos más de las personas que desafían nuestro proceso de pensamiento que de las que afirman nuestras conclusiones. Los líderes fuertes involucran a sus críticos y se hacen más fuertes. Los líderes débiles silencian a sus críticos y se debilitan.

En un experimento, cuando una pareja criticaba a las personas en lugar de elogiarlas, era cuatro veces más probable que solicitaran una nueva pareja.

En una variedad de lugares de trabajo, cuando los empleados recibían comentarios duros de sus colegas, su respuesta predeterminada era evitar a esos compañeros de trabajo o sacarlos de sus redes por completo, y su desempeño se deterioró durante el año siguiente.

El silencio no respeta el valor de sus puntos de vista y nuestra capacidad para tener un desacuerdo civil.

PART II Interpersonal Rethinking Opening Other People’s Minds

Capítulo 5: Dances with foes. How to win Debates and Influence People.

Baila con los enemigos. Cómo ganar Debates e influir en las personas.

Cuando intentamos persuadir a la gente, con frecuencia adoptamos un enfoque de confrontación. Esto en lugar de que abra sus mentes, efectivamente los irrita. Se ponen a la defensiva levantando un escudo, y luego juegan a la ofensiva, predican sus perspectivas y debaten las nuestras, o simplemente juegan a la política diciéndonos lo que queremos escuchar sin cambiar  lo que realmente piensan.

• En un debate nos conviene explorar un enfoque más colaborativo, mostrar más humildad y curiosidad. Esto invita a las personas a pensar más como científicos. Un buen debate no es una guerra. No es un tira y encoge. No puedes arrastrar a tu oponente a tu lado si tiras lo suficientemente fuerte en la cuerda. Un buen debate es más como un baile. Si te esfuerzas demasiado en liderar, la otra persona se resistirá. Si puedes adaptarte, tu te mueves acercándote y consigues que la otra persona haga lo mismo, y entonces empieza el ritmo.En una negociación, estar de acuerdo con el argumento de otra persona es desarmador. Los expertos reconocen que se convierte en un baile y para ponerse en armonía, necesitas retroceder de vez en cuando.
• La mayoría de la gente piensa que los argumentos son como una escalada: cuantas más razones podamos acumular de nuestro lado, más inclinará la balanza a nuestro favor. Sin embargo, en las investigaciones sociales, las personas expertas en negociación demostrarón exactamente lo contrario: en lugar de muchos argumentos en realidad presentaron menos razones para apoyar su caso. No querían diluir sus mejores puntos. El experto Rackham dijo: “un argumento débil generalmente diluye el fuerte”. Cuantas más razones pongamos sobre la mesa, más fácil será para la gente descartar nuestra justificación más débil. Una vez que rechazan una de nuestras justificaciones, pueden fácilmente descartar todo nuestro caso. Eso le sucedía regularmente en investigaciones con negociadores débiles o negociadores promedio: traían demasiados argumentos diferentes a la batalla. Perdieron terreno no por la fuerza de su punto más convincente, sino por la debilidad de su NO convincente.
• Los hábiles negociadores rara vez actúan a la ofensiva o a la defensiva. En cambio, expresan curiosidad con preguntas como “¿Entonces no ve ningún mérito en esta propuesta?”. De cada cinco comentarios que hicieron los negociadores expertos, al menos una terminaba en un signo de interrogación. Parecían menos asertivos, pero al igual que en un baile, lideraban dejando que sus socios dieran un paso adelante. No tendremos mucha suerte cambiando la opinión de otras personas si cerramos la posibilidad de cambiar la nuestra. Cuando admitimos que alguien más ha dado una buena opinión, nos mostramos con mentalidad de científicos que intentamos llegar a la verdad.

¿Qué hacer si la otra parte se enoja?

Cuando alguien se vuelve hostil, si responde viendo el argumento como una guerra, puede atacar o retirarse. Si, en cambio, lo tratas como un baile, tienes la opción de contínuar la conversación. Teniendo una conversacion acerca de la conversación desvías la atención de la sustancia del desacuerdo. Cuanto más enojo y hostilidad  expresa la otra persona, más curiosidad e interés te conviene mostrar. Cuando alguien está perdiendo el control, tu tranquilidad es un signo de fuerza. Les quita el viento a sus velas emocionales.

Cuando señalamos que hay áreas en las que estamos de acuerdo y reconocemos que la otra parte tiene algunos puntos válidos, modelamos con humildad y confianza, los anímamos a seguir con el ejemplo. Cuando apoyamos nuestro argumento con una pequeña serie de razones cohesivas y convincentes, los alentamos a comenzar a dudar de su propia opinión.  Y cuando hacemos preguntas genuinas, los dejamos intrigados para que aprendan más. No tenemos que convencerlos de que tenemos razón, solo tenemos que abrir sus mentes a la posibilidad de que podrían estar mal. Su curiosidad natural podría hacer el resto.

• Los negociadores expertos son más propensos a comentar sus sentimientos sobre el proceso y poner a prueba su comprensión de los sentimientos de la otra parte: “estoy decepcionado por la forma en que se ha desarrollado esta discusión”. Siempre puedes detenerte y preguntar cuando la conversación ya se subió de tono: “¿Qué evidencia cambiaría tu opinión?” Si la respuesta es “Nada”, entonces no tiene sentido continuar el debate.

Cuando chocamos contra una pared en un debate, no tenemos que dejar de hablar por completo. “Acordemos estar en desacuerdo” no debe terminar en una discusión. Debería iniciar una nueva conversación, con un enfoque en la comprensión y el aprendizaje en lugar de discutir y persuadir. Eso es lo que haríamos en modo científico: mirar a largo plazo y preguntar cómo podríamos manejar el debate con mayor eficacia.

• Si tenemos una opinión débil, expresarla con firmeza puede ser contraproducente. Comunicándolo con cierta incertidumbre indicamos humildad confiada, invita a la curiosidad y conduce a una discusión más matizada. También hay evidencia de que las personas están más interesadas en contratar candidatos de trabajo que reconozcan sus debilidades legítimas como opuesto a fanfarronear o fanfarronear humildemente.

Si enfocamos un argumento como una guerra, habrá ganadores y perdedores. Si lo vemos más como un baile, podemos empezar a coreografiar un camino a seguir. Al considerar la versión más fuerte de la perspectiva de un oponente y al limitar nuestras respuestas a nuestros mejores pasos, tenemos más posibilidades de encontrar un ritmo.

Capítulo 6: Bad  Blood on the Diamond. Diminishing Prejudice by Destabilizing Stereotypes.

Disminución de los prejuicios mediante la desestabilización de estereotipos.

El caso de un músico de color en conversaciones con lideres del Ku Kux Klán.

¿Cómo afrontar una conversación con alguien que tiene esterotipos o paradigmas tan enraízados?

• Primera recomendación: Habla personalmente con ellos.
• Muéstrate amable y cordial.
• Cuestiona amablemente de donde vienen esas creencias.

Hemos aprendido de los defensores del debate y de los negociadores expertos que hacer preguntas a las personas puede motivar que reconsideren sus conclusiones. Lo diferente del tipo de preguntas contrafácticas es que invitas a las personas a explorar los orígenes de sus propias creencias y reconsideren sus posturas hacia otros grupos. La gente gana humildad cuando reflexiona sobre cómo diferentes circunstancias podrían haberlos llevado a diferentes creencias. Podrían concluir que algunas de sus convicciones pasadas habían sido demasiado simplistas y comenzar a cuestionar algunas de sus opiniones negativas.

Por otro lado, la forma más eficaz de ayudar a las personas a sacar los inestables bloques de Jenga de sus torres estereotipadas es hablar con ellos en persona. Mientras trabajamos hacia un cambio sistémico, se nos recomienda no pasar por alto el poder de la conversación.

Cuando elegimos no involucrarnos con las personas debido a sus estereotipos o prejuicios, renunciamos a abrir sus mentes. El músico de color Daryl no cambia la mentalidad facista  predicando o acusando. Cuando comienza un diálogo con supremacistas blancos, muchos se sorprenden inicialmente por su amabilidad. A medida que comienzan a verlo como un individuo respetuoso, les interesa pasar más tiempo con él y a menudo aprovechan una identidad común en torno a intereses compartidos en temas como la música.  Con el tiempo, les ayuda a ver que se unieron a estos grupos de odio por razones que no eran las suyas; era una tradición familiar que se remontaba varias generaciones, o alguien les había dicho que sus trabajos estaban siendo ocupados por hombres negros. Mientras se dan cuenta de cómo poco saben realmente sobre otros grupos y cuán superficiales son los estereotipos, comienzan a pensar de nuevo.

CHAPTER 7 Vaccine Whisperers and Mild-Mannered Interrogators. How the Right Kind of Listening Motivates People to Change.

El tipo correcto de escucha motiva a las personas a cambiar.

Refutar un punto de vista produce anticuerpos contra futuros intentos de influencia. Nos volvemos más seguros de nuestras opiniones y menos curiosos sobre puntos de vista alternativos.

Una práctica llamada entrevista motivacional utiliza la premisa central de que rara vez podremos motivar a otra persona a realizar un cambio si no quiere. Será mejor que los ayudemos a encontrar su propia motivación para cambiar.

La entrevista motivacional comienza con una actitud de humildad y curiosidad. El objetivo no es decirle a la gente qué hacer; es ayudalos a romper los ciclos de exceso de confianza y ver nuevas posibilidades. Nuestro papel es sostener un espejo para que puedan verse a sí mismos con mayor claridad y luego capacitarlos para que examinen sus creencias y comportamientos.

Eso puede activar un ciclo de replanteamiento, en el que las personas abordan sus propios puntos de vista de manera más científica. Desarrolla más humildad sobre su conocimiento, duda en sus convicciones y activa su curiosidad por puntos de vista alternativos.

El proceso de la entrevista motivacional involucra tres técnicas clave:

• Hacer preguntas abiertas.
• Participar en una escucha reflexiva .
• Afirmar el deseo y la capacidad de cambio de la persona.

Cuando la gente ignora un consejo, no siempre es porque no esté de acuerdo con él. A veces se resisten al sentido de presión y la sensación de que otra persona está controlando su decisión. Para proteger su libertad, en lugar de dar órdenes o dar recomendaciones, un entrevistador motivacional podría decir algo parecido “Aquí hay algunas cosas que me han ayudado, ¿crees que alguna de ellas podría funcionar para ti?”

Hacer preguntas puede ayudar con la auto-persuasión. La entrevista motivacional va un paso más allá, guiar a otros al autodescubrimiento. Lo viste en acción cuando Daryl Davis (el músico de color) preguntó a los miembros de KKK cómo podían odiarlo cuando ni siquiera lo conocían, y ahora quiero desglosar las técnicas relevantes en profundidad. Cuando intentamos convencer a la gente de que piense de nuevo, nuestro primer instinto suele ser empezar a hablar. Sin embargo, una forma eficaz de ayudar a otros a abrir sus mentes es a menudo escuchando.

Hablar de cambio hace referencia a un deseo, habilidad, necesidad o compromiso

para hacer ajustes. Al contemplar un cambio, muchas personas son ambivalentes: tienen algunas razones para considérelo, pero también algunas razones para mantener el rumbo.

Digamos que tienes un amigo que menciona el deseo de dejar de fumar. Puedes preguntarle ¿por qué está considerando dejar de fumar?. Si dice que se lo recomendó un médico, puedes ayudarlo preguntándole sobre sus propias motivaciones: ¿qué opinas tu de la idea? Si ofrece una razón por la que está decidido a dejar de hacerlo, puedes preguntar ¿cuál será tu primer paso para dejar de fumar?

Escuchar bien es más que hablar menos. Es un conjunto de habilidades para preguntar y responder. Comienza mostrando más interés en los intereses de otras personas en lugar de tratar de juzgar su estado o probar el nuestro. Todos podemos mejorar en hacer “preguntas realmente curiosas que no tienen la agenda oculta de arreglar, guardar, asesorar, convencer o corregir “.

La idea es decirles que estamos trabajando para ser mejores oyentes, nos gustaría escuchar sus pensamientos y los escucharemos durante unos minutos antes de responder.

Los grandes oyentes están más interesados ​​en hacer que sus audiencias se sientan inteligentes. Ayudan a las personas a acercarse a sus puntos de vista con más humildad, duda y curiosidad. Cuando las personas tienen la oportunidad de expresarse en voz alta, a menudo descubre nuevos pensamientos.

Escuchar es una forma de ofrecer a los demás nuestro regalo más escaso y preciado: nuestra atención. Una vez que hayamos demostrado que nos preocupamos por ellos y sus objetivos, están más dispuestos a escucharnos.

PART III Collective Rethinking. Creating Communities of Lifelong Learners. 

Repensamiento colectivo. Creando comunidades de aprendices.

Capítulo 8: Charged Conversations. Depolarizing Our Divided Discussions.

Conversaciones que despolarizan nuestras discusiones divididas.

Regularmente presentar solo dos soluciones extremas no es la solución; es parte del problema de la polarización.

Los psicólogos tienen un nombre para esto: sesgo binario. Es una tendencia humana básica buscar claridad y cierre simplificando un continuo complejo en solo dos categorías.

Un antídoto para esta propensión es la complejidad: mostrar la gama de perspectivas sobre un tema determinado. Podríamos creer que estamos progresando al discutir temas candentes como las dos caras de una moneda, pero la gente está más inclinada a reconsiderar las cosas si les presentamos estos temas a través de los muchos lentes de un prisma. No solo de blanco y negro.

Una dosis de complejidad puede interrumpir los ciclos de exceso de confianza y estimular los ciclos de replanteamiento. Nos da más humildad sobre nuestro conocimiento y más dudas sobre nuestras opiniones, y puede hacernos lo suficientemente curiosos como para descubrir información que nos faltaba.

Una lección fundamental del sesgo de deseabilidad es que nuestras creencias están moldeadas por nuestras motivaciones. Lo que creemos depende de lo que queramos creer.

Para superar el sesgo binario, un buen punto de partida es tomar conciencia del rango de perspectivas en un determinado espectro.

Como consumidores de información, tenemos un papel que desempeñar al adoptar un punto de vista más matizado. Cuando vamos a  leer, escuchar o mirar, podemos aprender a reconocer la complejidad como una señal de credibilidad.

Podemos favorecer el contenido y las fuentes que presenten muchos aspectos de un problema en lugar de solo uno o dos. Cuando venimos simplificando los titulares, podemos luchar contra nuestra tendencia a aceptar binarios preguntándonos que faltan perspectivas entre los extremos, múltiples experimentos han demostrado que cuando los expertos expresan dudas, se vuelven más persuasivos. Cuando alguien conocedor admite incertidumbre, sorprende a la gente y terminan prestando más atención a la esencia del argumento.

Si deseas mejorar la transmisión de la complejidad, vale la pena observar de cerca cómo se comunican los científicos. Un paso clave es incluir advertencias. Es raro que un solo estudio o incluso una serie de estudios sean concluyentes. Los investigadores suelen incluir varios párrafos sobre las limitaciones de cada estudio en sus artículos.

Una nueva investigación revela que es más probable que las personas promuevan la diversidad y la inclusión cuando el mensaje es más matizado (y más preciso): “La diversidad es buena, pero no es fácil”.  Reconocer la complejidad no hace que los oradores y escritores sean menos convincentes; los hace más creíbles.

Apreciar la complejidad nos recuerda que ningún comportamiento es siempre efectivo y que todas las curas no han sido intencionadas.

En un experimento, si un oponente ideológico simplemente comenzara reconociendo que “tengo mucho respeto por gente como tú que defiende sus principios ”, es menos probable que la gente le vea como una adversario, y mostrarle más generosidad.

En una conversación productiva, las personas tratan sus sentimientos como un borrador. Como el arte, las emociones son obras en progreso. Rara vez nos sirve bien enmarcar nuestro primer boceto. A medida que adquirimos perspectiva, revisamos lo que sentimos.

A veces incluso volvemos a empezar desde cero.

Capítulo 9: Rewriting the Textbook. Teaching Students to Question Knowledge.

Enseñar a los estudiantes a cuestionar el conocimiento.

Profesores premiados en Estados Unidos, han propuesto la idea de enseñar a los estudiantes a poner menos atención en tener la razón y mayor atención a desarrollar las habilidades para considerar diferentes puntos de vista y argumentar productivamente sobre ellos. Este nuevo aprendizaje incluye:

(1) Cuestionar la información en lugar de simplemente consumirla.

(2) Rechazar “la popularidad” como un sustituto de la confiabilidad y

(3) Comprender que el remitente de la información a menudo no es la verdadera fuente de la información.

A quienquiera que estemos educando, podemos expresar más humildad, mostrar más curiosidad y presentar la alegría contagiosa del descubrimiento.

En última instancia, la educación es más que la información que acumulamos en nuestra cabeza. Son los hábitos que desarrollamos a medida que seguimos revisando nuestros borradores y las habilidades que desarrollamos para seguir aprendiendo.

Capítulo 10. That’s not the way we´ve always done it: building cultures of learning at work.

Esa no es la forma en que siempre lo hemos hecho: Construyendo culturas de aprendizaje en el trabajo.

Las culturas de aprendizaje, tienen una idea central: las personas saben que no saben, dudan de sus prácticas existentes y mantienen curiosidad sobre nuevas rutinas.

La evidencia muestra que en las culturas del aprendizaje, las organizaciones innovan más y cometen menos errores, para ello las personas pueden exponer abiertamente sus ideas, preguntas, preocupaciones y/o errores sin sentir temor a ser humilladas o juzgadas, esto se conoce como: “seguridad psicológica”.

Cuanta más seguridad psicológica siente un equipo, se sienten más abiertos a reconocer sus propios errores, pero en un extremo, cuando la confianza es profunda en un equipo, es probable que las personas no sientan la necesidad de cuestionar a sus colegas o verificar su propio trabajo. Esto podría llegar a generar cierta auto-complacencia.

Los equipos psicológicamente seguros tienden a informar más errores, pero en realidad cometen menos errores en total. Al admitir libremente sus errores, pueden aprender cual es la causa y eliminarla para el futuro.

En los equipos psicológicamente inseguros, la gente oculta sus errores para evitar sanciones, esto dificulta diagnosticar las causas fundamentales y prevenir problemas futuros, por lo cual se continúa repitiendo los mismos errores.

Seguridad Psicológica y los estándares de desempeño:

La seguridad psicológica no es una cuestión de relajar los estándares a la gente, no se trata de hacer que la gente se sienta cómoda, no solo se trata de ser amable y agradable con ellos, o darles elogios incondicionales. Se trata de fomentar un clima de respeto, confianza y franqueza en el que las personas pueden plantear inquietudes y sugerencias sin temor a represalias.

Por otro lado las culturas que se basan en el desempeño, el énfasis en los resultados a menudo hacen socavar la seguridad psicológica. En estas culturas que se basan en resultados tambien nos quedamos callados en presencia de expertos que parecen conocer todas las respuestas, especialmente si no tenemos confianza en nuestra propia experiencia.

El consejo estándar para los gerentes sobre la construcción de la seguridad psicológica es modelar la apertura y la inclusión. Solicitarle a las personas sus comentarios sobre su opinión y consejos de cómo se puede mejorar, entonces las personas se sienten seguras para asumir riesgos.

Vulnerabilidad y Seguridad Psicológica:

Algo importante acerca de hacer que las personas se sientan seguras, es actuar vulnerables. Reunir a los equipos de trabajo y admitir publicamente algunos errores. Al admitir en voz alta algunas de sus imperfecciones, los gerentes suelen demostrar que pueden sobrellevar la situación, al mismo tiempo hacen un compromiso público de permanecer abiertos a la retroalimentación. Hacen que la vulnerabilidad sea algo “normal”,  haciendo que sus equipos se abran cómodamente sobre sus propias luchas.

Crear prácticas para mantener la puerta abierta: realizar charlas alrededor de un café con el concepto: “pregúnteme lo que sea”, aperturar reuniones individuales semanales pidiendo críticas constructivas y establecer sesiones de equipo mensuales en las que todos comparten sus objetivos de desarrollo y progreso.

Para construir una cultura de aprendizaje, también necesitamos crear un tipo específico de responsabilidad, una que lleve a las personas a pensar nuevamente sobre las mejores prácticas en sus lugares de trabajo.

El aprendizaje organizacional debe ser una actividad continua, muchas veces se puede llegar a malinterpretar que haber construído “mejores prácticas” implica que se ha alcanzado un punto final, pero en cambio se debe seguir en la búsqueda de mejorar lo mejor.

Evitar centrarse en los resultados corto plazo:

Centrarse en los resultados puede ser bueno para el desempeño a corto plazo, pero puede ser un obstáculo para el aprendizaje a largo plazo. Alabar y recompensar exclusivamente los resultados es peligroso porque genera un exceso de confianza en las malas estrategias, lo que incentiva a las personas a seguir haciendo las cosas como siempre las han hecho.

Regularmente es hasta que una decisión de alto riesgo sale terriblemente mal que la gente hace una pausa para re-examinar sus prácticas.

Seguridad y Responsabilidad:

Amy Edmondson descubrió que cuando existe seguridad psicológica sin responsabilidad, la gente tiende a permanecer dentro de su zona de confort, y cuando hay responsabilidad pero no seguridad, las personas tienden a permanecer en silencio en una zona de ansiedad.

Cuando combinamos los dos (seguridad y responsabilidad), creamos una zona de aprendizaje. Las personas se sienten libres de experimentar y de hacer cambios en los experimentos de los demás para mejorarlos. Se convierten en una red de desafíos.

En las culturas que aprenden, la gente no deja de llevar la puntuación de su avance. Amplían el cuadro de mando para considerar procesos y resultados: incluso si el resultado de una decisión es positiva, no necesariamente lo califica como un éxito. Si el proceso fue superficial (y resultado positivo), simplemente tuvo suerte. Si el proceso de decisión fue profundo (y el resultado positivo), ha descubierto una práctica mejor. Si el resultado es negativo, es un fracaso solo si el proceso de decisión fue superficial. Si el resultado fue negativo pero evaluó la decisión a fondo, ha realizado un experimento inteligente.

¿Quién toma la decisión y quién evalúa si la decisión fue buena?

La responsabilidad del proceso no es solo una cuestión de recompensas y castigos, también se trata de quién tiene autoridad para tomar decisiones. Es más probable repensar cuando separamos a los tomadores de decisiones iniciales de los evaluadores de decisiones posteriores.

Capítulo 11: Escaping Tunnel Vision. Reconsidering Our Best-Laid.

Escapando de la visión del túnel.

Todos tenemos nociones de quiénes queremos ser y cómo esperamos llevar nuestras vidas. No se limitan a carreras; desde una edad temprana, desarrollamos ideas sobre dónde viviremos, a qué escuela asistiremos, con qué tipo de persona quisieramos casarnos y cuántos hijos tendremos. Estas imágenes pueden inspirarnos a establecer metas más audaces y guiarnos hacia un camino para lograrlas. El peligro de estos planes es que pueden darnos una visión de túnel, cegándonos a otras alternativas. No sabemos cómo el tiempo y las circunstancias podrán cambiar lo que queremos e incluso quiénes podríamos llegar a ser.  Bloquear nuestro GPS de vida en un solo objetivo puede darnos las direcciones correctas hacia el destino equivocado.

Cuando nos dedicamos a un solo plan y no va como esperábamos, nuestro primer instinto no suele ser -repensar las cosas-. En cambio, tendemos a ponerle más recursos, más esfuerzo, más ganas. Este patrón se llama aumento de compromiso.

El aumento del compromiso ocurre porque estamos racionalizando, buscando constantemente autojustificaciones de nuestras creencias como una forma de calmar nuestros egos, proteger nuestras imágenes y validar nuestras decisiones pasadas.

Por eso es mucho mejor que los niños aprendan sobre las carreras universitarias como acciones a tomar en lugar de su propia identidad.  Cuando ven el trabajo como lo que hacen en lugar de parte de su propia identidad, se vuelven más abiertos a explorar diferentes posibilidades.  No se trata de “soy ingeniero” sino de “hago trabajo de ingeniería”.

Cuando una profesión se convierte en parte de nuestra identidad, dificulta que nos adaptemos a cambios y esto puede evitar que evolucionemos.

Investigaciones revalan que estudiantes que están más seguros de sus planes de carrera a los 20 años suelen ser los que más se arrepienten a los 30. No han reconsiderado lo suficiente en el camino. Para que conste (dice el autor), creo que es mejor perder los últimos dos años de progreso que desperdiciar los próximos veinte que  vienen por delante.  Mi consejo para los estudiantes es seguir el ejemplo de las profesiones de salud. Así como programamos citas con el médico y el dentista, incluso solo por chequeos rutinarios, también se deben programar chequeos en sus carreras. Los animo a que pongan un recordatorio en sus calendarios para hacerse algunas preguntas clave dos veces al año. ¿Cuándo me convencí de alcanzar lo que persiguo actualmente y cómo ha cambiado desde entonces?; ¿he alcanzado un buen aprendizaje en ese tipo  de trabajo?; ¿me gusta?; ¿será el momento de considerar un cambio?. Respondiendo preguntas son una forma de activar periódicamente los ciclos de repensar. Ayuda a los estudiantes a mantener la humildad sobre su capacidad para predecir el futuro, contemplar dudas sobre sus planes y mantener la curiosidad suficiente para descubrir nuevas posibilidades o retomar las previamente descartadas.

Decidir dejar una carrera actual es a menudo más fácil que identificar una nueva carrera. Mi marco favorito para enfrentar ese desafío proviene de una profesora de administración, Herminia Ibarra. Ella encuentra que cuando las personas consideran las opciones de carrera y las transiciones, es útil pensar como científicos. Un primer paso es identificar a algunas personas que admire dentro o fuera de su campo, y observar lo que realmente hacen en el trabajo día a día. Un segundo paso es desarrollar hipótesis sobre cómo estos caminos podrían alinearse con sus propios intereses, habilidades y valores. Un tercer paso es realizar algunos experimentos: hacer entrevistas informativas, prácticas, trabajo voluntario para tener una idea del trabajo. El objetivo no es confirmar un plan en particular, sino expandir su repertorio de posibilidades, que lo mantenga abierto a repensar.

Ya sea que hagamos chequeos con nuestros colegas, nuestros padres o nuestros mentores, vale la pena hacer una pausa una o dos veces al año para reflexionar sobre cómo han cambiado nuestras aspiraciones. A medida que identificamos imágenes pasadas de nuestras vidas que ya no son relevantes para nuestro futuro, podemos empezar a repensar nuestros planes. Eso puede prepararnos para la felicidad, siempre y cuando no estemos demasiado obsesionados con encontrarla. Los psicólogos descubrieron que cuanto más valoramos la felicidad, menos felices somos con nuestras vidas. Incluso hay evidencia de que dar mucha importancia a la felicidad es un factor de riesgo para la depresión. ¿Por qué?. Una posibilidad es que cuando buscamos la felicidad, estamos demasiado ocupados evaluando la vida como para “saborarearla”, “experimentarla”. En lugar de saborear nuestros momentos de alegría, reflexionamos sobre por qué nuestras vidas no son aun más felices. Un segundo culpable es que pasamos demasiado tiempo luchando por alcanzar la máxima felicidad, pasando por alto el hecho de que la felicidad depende más en la frecuencia de las emociones positivas que en su intensidad. Un tercer factor potencial es que cuando buscamos la felicidad, exageramos el placer a expensas del propósito. Esta teoría es consistente con datos que sugieren que el propósito es más saludable que la felicidad, y que las personas que buscan un propósito en su trabajo tienen más éxito en perseguir sus pasiones, siendo menos probable que renuncien a sus trabajos, que quienes buscan solo la alegría. Mientras que el gozo crece y decrece, el significado tiende a perdurar.

Una cuarta explicación es que las concepciones occidentales de la felicidad como un estado individual nos dejan sintiéndonos solos. En las culturas orientales más colectivistas, ese patrón se invierte: “la búsqueda de la felicidad predice un mayor bienestar, porque las personas priorizan el compromiso social sobre sus propias actividades independientes.”

En una serie de estudios actuales, los estudiantes que se sentían infelices y que cambiaron su entorno ajustando los lugares donde vivían a uno “mejor” o los horarios de los cursos, fueron más felices.. “por un tiempo”. Mientras tanto, los estudiantes que cambiaron sus acciones al unirse a un club, ajustar sus hábitos de estudio o comenzar un nuevo proyecto social experimentaron ganancias duraderas en felicidad. Como escribió Ernest Hemingway, “No puedes alejarte de ti mismo moviéndote de un lugar a otro”.

Nuestra felicidad a menudo depende más de lo que hacemos que de dónde estamos. Son nuestras acciones, no nuestro entorno, las que nos aportan significado y pertenencia.

Cuando se trata de carreras, en lugar de buscar el trabajo en el que seremos más felices, podríamos estar mejor si ponemos atención al trabajo en el que esperamos aprender y contribuir más.

Los psicólogos encuentran que las pasiones a menudo se desarrollan, no se descubren. En un estudio de emprendedores, se descubrió que cuanto más esfuerzo pusieron en sus nuevas empresas, más aumentó su entusiasmo por sus negocios cada semana. Su pasión creció a medida que ganaban impulso y dominio. El interés no siempre conduce al esfuerzo y la habilidad; a veces te siguen. Al invertir en el aprendizaje y la resolución de problemas, podemos desarrollar nuestras pasiones y desarrollar las habilidades necesarias para hacer el trabajo y llevar las vidas que consideramos que valen la pena.

No existe una sola definición de éxito ni un solo camino hacia la felicidad.

En el trabajo y en la vida, lo mejor que podemos hacer es planificar lo que queremos aprender y contribuir durante el próximo año o dos, manteniendo, nuestros ojos abiertos a lo que pueda venir después.

Se necesita humildad para reconsiderar nuestros compromisos pasados, duda para cuestionar nuestras decisiones actuales y curiosidad para reinventar nuestros planes futuros. Lo que descubrimos en el camino puede liberarnos de los grilletes de las expectativas que tienen nuestros familiares,  amigos y nuestro antiguo yo. Repensar nos libera para hacer más que actualizar nuestros conocimientos y opiniones. Es una herramienta para llevar una vida más plena.